Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  • Ludwig Hoeksema

    Projectleider van je eigen toekomst

    door Ludwig Hoeksema,

    Gepublicieerd in: PW. magazine, nummer 6 | 2017, bladzijde 18-21.
    Door: Ludwig Hoeksema en Klaas Hoeksema

    Het gevaar van een sociaal plan is dat werknemers bij baanonzekerheid een afwachtende houding aannemen. Hoe zorg je dat ze zelf de handschoen oppakken? Vier randvoorwaarden waarmee werknemers grip op hun toekomst krijgen.

    Er verandert flink wat op de arbeidsmarkt en het ziet er niet naar uit dat dit stopt. Veel werk – met name in de administratieve sfeer – verdwijnt door automatisering. Het perspectief op nieuwe banen is onduidelijk.
    In de praktijk treffen werkgevers – afhankelijk van de diepte van hun zakken en het verloop van onderhandelingen met de ondernemingsraad (OR) en vakbonden – voorzieningen voor de mensen die boventallig zijn of dat dreigen te worden. Ze krijgen tijd om na te denken over de toekomst en faciliteiten in de vorm van coaches, opleidingen, rugzakjes, testen, re-integratie en diverse ‘scans’.
    Dit heeft tegenstrijdige effecten. Enerzijds ontstaat bij een deel van werknemers – die geleidelijk veranderen in werkzoekenden – het idee dat er voor hen gezorgd wordt. Met die gedachte geven ze hun lot uit handen en voegen ze zich naar het sociaal plan. Uiteindelijk blijven ze met de gebakken peren zitten.
    Anderzijds schrikken de hoge kosten van sociale regelingen de werkgevers af om mensen in vaste dienst te nemen. De flexibiliteit van de arbeidsmarkt neemt toe zonder enige strategische noodzaak.
    Wat zijn de oplossingen voor de paradox van goede, sociale regelingen die lijdzaamheid stimuleren? Vier randvoorwaarden zijn van belang. Ze zijn afzonderlijk niet nieuw, maar in combinatie helaas nog schaars goed.

    1. Elk individu geeft vorm aan zijn of haar eigen toekomst
    Dit is geen naïef of politiek geïnspireerd uitgangspunt, maar harde realiteit. Zelfs wie ‘slachtoffer’ is van een falende werkgever zit als puntje bij paaltje komt zelf met de brokken en de uitdaging om nieuw werk te vinden. Het gaat hier niet om een idealistisch droombeeld dat iedereen kan worden wat hij of zij wil; niet iedereen heeft dezelfde drijfveren, middelen, sociale contacten of verwachtingen. Wij bepleiten een ‘constructionistisch’ perspectief. Daarmee bedoelen we dat de werkelijkheid en de wijze waarop we die duiden, inclusief alle beperkingen en grenzen die we zien, mede het resultaat is van ons eigen denken en (bepalend) handelen. Medewerkers zijn de projectleider van hun eigen toekomst. Veel ellende kan worden voorkomen door medewerkers te leren die projectleider te zijn en ze dan ook zo te behandelen. Mensen die zich gedragen als mentale zelfstandigen – in loondienst of niet – worden effectiever, omdat ze beter gaan anticiperen op wat hun omgeving van hen vraagt. En ze worden transparanter in waar hun toegevoegde waarde ligt.

    In 2015 startte een project onder de titel ‘Grip op je toekomst’ voor vijfhonderd medewerkers van een grote zorginstelling. Door de ontwikkelingen binnen de zorg zouden vele banen op de tocht komen. Drie interventies werden ingezet. Een intakegesprek waarin noodzaak, ambities en mogelijkheden besproken werden, een training met als titel ‘projectleider van je eigen toekomst’ en het opstellen van een eigen loopbaanplan.
    De combinatie veroorzaakte zoveel beweging onder het personeel, dat de mobiliteitsdoelstellingen (dooren uitstroom) binnen enkele maanden waren gerealiseerd. De HR-afdeling werd hierdoor verrast en gedwongen opzegtermijnen te verlengen en het project overhaast te beëindigen. Het forse budget voor het sociaal plan bleef onbenut en kon worden toegevoegd aan het bedrijfsresultaat.

    2. De sleutel voor beweging zit in (beroepsoverstijgende) competenties
    De tweede randvoorwaarde volgt de appreciative inquiry ooit ontwikkeld door Cooperrider en Srivastva en deze theorie wint aan populariteit binnen HRM. Uitgangspunt is het waarderen van wat nu is, bijvoorbeeld leidinggeven aan de jeugdafdeling van een voetbalclub. In plaats van het benoemen van problemen, bijvoorbeeld niet de juiste diploma’s op zak hebben.
    Het is zaak deze kwaliteiten zo concreet en toepasbaar mogelijk te maken. Dat kan met een taal en kader om beroepsoverstijgende competenties te benoemen en – waar gewenst – zelfs te certificeren. Daardoor ontstaat ruimte voor nieuwe wegen, waar de diploma’s doodlopen.
    Drie ministeries en de Stichting van de Arbeid verenigd in de EVC-Adviesraad hebben daarom het Nationaal Kenniscentrum EVC de opdracht gegeven om beroepsoverstijgende competentieprofielen landelijk in te voeren. Het doel is om intersectorale mobiliteit te vergemakkelijken, aansluitend op het European Qualification Framework (EQF).

    In de uitgave Good Practice van het Leerwerkloket Haarlemmermeer (2009) wordt de situatie van Willeke beschreven. Na een periode van veel tegenslag was ze langdurig in de bijstand terechtgekomen. Ze had nauwelijks scholing. Haar eerdere werk in de zorg was niet meer haalbaar. Uit een beroepsoverstijgend EVC-onderzoek bleek dat ze op een veel hoger niveau kon functioneren dan tot nu toe gedacht. Ze werd gevraagd in het kader van een project van de sociale werkvoorziening een leidinggevende rol op zich te nemen. Twee jaar later heeft Willeke een vaste aanstelling en heeft ze 250 mensen onder haar hoede. De methodiek achter het competentie-onderzoek maakt het mogelijk om op een natuurlijke wijze de grenzen op te zoeken en handvatten te bieden om potenties in kaart te brengen. Dit op basis van transparante criteria, omschrijving van beroepsoverstijgende competenties, discursieve vaardigheden en interventiemodellen. Het voorbeeld over Willeke mag extreem lijken; veel kandidaten maken op basis van verkregen zelfinzicht een omslag en worden effectiever.

    3. Elk gedrag is een interventie en elke interventie heeft gevolgen
    Het gesprek, de workshops, de cursussen, de papierwinkel en de verhalen die verteld worden: alles heeft invloed op drijfveren, geloof in eigen kunnen, sociale context en zelfvertrouwen van de betrokkenen. Dat vereist oprechte aandacht voor de mens en weloverwogen gedrag van de begeleiders. Dat is makkelijk gezegd, maar er is aanvankelijk altijd ongelijkheid in de relatie van ‘hulpverlener’ en ‘slachtoffer’; dus tussen HR, loopbaancoaches, mobiliteitsmanagers, leidinggevenden en de medewerker die boventallig wordt. Herstel van gelijkwaardig (zie ook het boek Helping van Schein) is essentieel voor succes.

    Voor begeleiders en assessoren is het vaak moeilijk om uit de beoordelende of ‘bovenrol’ te komen. Sommige helpers koesteren de ongelijkheid. Het geeft immers voldoening om te helpen of belangen te behartigen. Sommige boventalligen op hun beurt koesteren dezelfde ongelijkheid, omdat ze anderen verantwoordelijk kunnen stellen. Gelijkwaardigheid is een ontwerpeis van elk proces. Dat vraagt een zorgvuldig mobility experience design als laatste etappe van de employee journey.

    Een paar jaar geleden heeft een competentieonderzoek bij een re-integratiekandidaat plaatsgevonden om zijn carrièrevooruitzicht in beeld te brengen. Conclusie was dat de kandidaat door omstandigheden uit balans was en eigenlijk zo snel mogelijk een baan in een winkelbedrijf moest vinden om weer stabiliteit op te bouwen. Iets waartoe hij zeker in staat werd geacht. Hij kreeg daarna een begeleider toegewezen. Deze voerde opnieuw een intakegesprek en stelde een begeleidingsplan op. Ruim een jaar later had de kandidaat nog steeds geen werk en werd de begeleiding als mislukt beëindigd.
    De projectleider las het competentierapport en confronteerde de kandidaat met zijn nalatigheid. Twee dagen later had hij op eigen kracht een baan in een winkel gevonden. De toegewezen begeleider was goedbedoeld verstrikt geraakt in zijn eigen begeleidingsplan, waardoor hij geleidelijk verantwoordelijk was geworden voor resultaten die alleen de kandidaat zelf kon bewerkstelligen.
    “Alles wat aandacht krijgt, groeit”, zoals Aristoteles al zei. Focus op kwaliteiten, eigen verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid gaat boven aandacht voor tekortkomingen, regelingen en hulpverlening. Daar past expertmatig of directief advies soms best bij. Maar dan wel als gelijken die elkaar de waarheid vertellen.

    4. Anticiperen op verandering leidt tot verandering
    Het laatste principe heeft betrekking op het gegeven dat het toekomstbeeld dat iemand formuleert, direct invloed heeft op het denken en handelen nu. Afgezien van het feit dat het visualiseren van de toekomst positieve gevoelens meebrengt, stimuleert verbeeldingskracht ook tot concrete stappen om de status-quo te wijzigen, door bijvoorbeeld jobcrafting of door creatieve benutting van de mogelijkheden die de organisatie biedt via een I-deal. Vandaar dat persoonlijke planvorming een centraal onderdeel is van een succesvolle aanpak.

    Een jongeman met een Wajong-uitkering was toegewezen voor een werktraject. Na de intake bleek dat hij een vorm van Asperger had, wat een sterk gestructureerde werkomgeving vereist. Hij had een passie voor vliegtuigen en was ook spotter, sprak z’n talen en was analytisch sterk. Vanuit het inzetbaarheidsdossier dat uit het competentieonderzoek voortkwam, rolde de ideale baan voor hem als vanzelf naar voren: beheerder langparkeren bij Schiphol. Met dit verhaal werd Schiphol benaderd. Inmiddels werkt hij al meerdere jaren naar grote tevredenheid van alle betrokkenen bij Lang Parkeren en zeker tot zijn eigen geluk.
    De meeste sociale plannen lijken op elkaar door kopieergedrag waarin wordt voortgebouwd op akkoorden uit het verleden. Zekerheid gaat dan voor nieuw en onzeker perspectief. Daardoor is meer aandacht voor procedurele rechtvaardigheid en gelijke behandeling dan voor validiteit en individueel maatwerk. Werkgevers regelen dit gelukkig soms buiten de sociale plannen om aan zogeheten matchtafels, waar kandidaten en vacatures besproken en uitgewisseld worden.

    Verrassend zijn de uitgangspunten niet. In de benadering van JobRotary zijn ze bijvoorbeeld goed herkenbaar. Consequente toepassing is een kunst.

    De discussie over flexibilisering van de arbeidsmarkt en de regelgeving daaromheen zal voorlopig nog wel aanhouden. Hopelijk slagen de sociale partners er samen in wegen te vinden om de randvoorwaarden institutioneel te ondersteunen. Op dit moment dragen veel afspraken bij aan de paradox. Op verschillende plaatsen zitten mensen daardoor onnodig inactief thuis te wachten totdat hun regelingen aflopen. Een nieuw sociaal akkoord moet wat ons betreft uitmonden in een ontwerp van een gebalanceerde arbeidsmarkt in Nederland. Het gaat dan om ten minste drie evenwichten:

    • Balans tussen bestaanszekerheid en de voortdurende verandering van banen;
    • Balans in de relatie werkgever en werknemer;
    • Balans tussen individuele verantwoordelijkheid en die van de samenleving.

    Lees verder →
  • Ludwig Hoeksema

    De Januskop van onafhankelijkheid

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. Deze vier factoren spelen voortdurend een rol bij het bepalen van ons gedrag. In een serie van korte artikelen sta ik stil bij deze vier factoren en hun impact op het gedrag van mensen en in het bijzonder bestuurders.

    De drijfveren hebben we eerder besproken. We gaan nu verder met de sociale norm. Ons gedrag wordt beïnvloed door de sociale omgeving, of we dat nu willen of niet. De meeste mensen maken deel uit van veel verschillende groepen: familie, sportvrienden, collega’s, vakgenoten, ondernemersnetwerken, service clubs, buren en ga zo maar door. De invloed van al die groepen op ons gedrag is groot. Hoe groot hangt af van een aantal factoren, waarvan we de belangrijkste in dit essay bespreken. De kernvraag is waarom onafhankelijkheid eigenlijk als een “deugd” van bestuurders wordt beschouwd.

    Wederkerig altruïsme en materiële onafhankelijkheid

    Samenwerking is over het algemeen voordelig voor de mens. Het over en weer verlenen van gunsten levert ons voordelen op die we alleen niet zouden kunnen bereiken. Dat hebben we gemeen met sociale dieren. Biologen beschouwen organisaties en het gedrag van mensen daarin dan ook als een complexe variant van elkaars rug krabben. “Elkaars rug krabben” heeft een paar kenmerken: het vergt inspanning, de ander heeft er baat bij, de krabber op zijn beurt heeft er niet onmiddellijk voordeel bij, de groep is te overzien (je krabt niet zomaar ieders rug), er zijn voldoende mogelijkheden om iets terug te doen en het is zichtbaar als een groepslid wel profiteert maar niet bijdraagt. In dit opzicht hebben netwerken voor- en nadelen. Als bijvoorbeeld een bestuurder plotseling wegvalt biedt het netwerk van de RvC vaak snel uitkomst voor de korte termijn. Omgekeerd kan de sociale omgeving ook flink druk zetten op besluiten, zeker als iemand bij veel mensen “in het krijt” staat.

    Sociale norm en moreel kompas

    Er werd net al gerefereerd aan de groepsnorm, die we definiëren als de gedeelde opvatting. Volgens Ajzen, Fishbein en vele anderen bepaalt die groepsnorm of er iets van onze houding en intenties terecht komt. Sterker nog, we passen heel vaak onze eigen opvattingen op basis van de groepsnorm aan. Door medestanders te zoeken kan je een norm “neerzetten”. Er zijn zelfs al heel lang experimenten bekend waarin handlangers van de experimentator proefpersonen verleiden tot het doen van evident onjuiste uitspraken. Een van de bekendste is van Asch:

    Als dit al gebeurd in een eenduidige context, hoe zou dat dan zijn in de meer ambigue context van de bestuurskamer, waar met veel overtuiging een risicovolle lange-termijn strategie wordt bepleit? Het succesvol beïnvloeden van de sociale norm is de heilige graal van voorlichting, reclame en propaganda. Het is een kracht van charismatische leiders, maar van de toezichthouder wordt verwacht dat hij de feiten blijft volgen en daar vragen over stelt. Dat vraagt een sterk moreel kompas, ofwel goed ontwikkelde intrinsieke normen en waarden. Normen die iemand kan en durft te hanteren onafhankelijk van de druk die wordt uitgeoefend.

    Meelifters en verbinding

    Meelifters zijn degenen die wel profiteren van de groep, maar daar zelf niet veel aan bijdragen. In de complexe menselijke samenwerking is meer ruimte voor meelifters dan in de dierenwereld. Volgens Manfred Kets de Vries vind je deze vaak in het management. Omdat meelifters minder waarde hechten aan de reciprociteit lukt het hen ook vaak best goed om veel druk te zetten via resultaatsturing zonder al teveel kennis van of veel betrokkenheid bij het dagelijks werk. Mintzberg noemt deze stijl “deeming” en is er nogal kritisch over “elk kind kan dat ook”. Van toezichthouders wordt daarom terecht verwacht dat zij aandacht hebben voor cultuur en gedrag, want daarin wordt de bijdrage die het bestuur levert aan de organisatie goed zichtbaar. “Engagement surveys” waarmee de kwaliteit van de verbinding tussen individu en organisatie wordt gemeten zijn mede daarom een vast gespreksonderwerp op de agenda. Daarnaast is het net zo belangrijk dat de toezichthouder zich vergewist van de feitelijke gang van zaken. Dat vraagt een actieve betrokkenheid bij het reilen en zeilen van de organisatie en verbinding met de mensen daarin. Anders loopt de toezichthouder misschien zelf wel het risico om te worden gezien als een meelifter met een erebaantje.

    Identificatie en loyaliteit

    De identificatie met een groep is belangrijk. Meestal is de identificatie met de kleine groep, zoals het eigen team, sterker dan die met de hele organisatie. Daarom is de tevredenheid over de eigen afdeling vaak groter dan over de hele organisatie. Waar dat niet het geval is, is meestal wel iets aan de hand. Dit is ook wel begrijpelijk, omdat de mogelijkheid om wat voor een ander te doen en de ander iets voor jou terugdoet in het kleine team, waar je de hele dag mee optrekt het grootst is. Toezichthouders maken naar verwachting meer dan anderen deel uit van diverse groepen. De vraag is met welke groep de toezichthouder zich identificeert en wat dat betekent voor het gedrag. Populisten spreken graag over een “elite” en een “old boys network”, die elkaar de bal toespelen. Geert Mak heeft ooit in een Raiffeisen-lezing betoogt dat dit netwerk en de normen en waarden die zij hanteerden juist verzwakt is door internationalisering en individualisering. Het gevolg is dat bestuurders onvoldoende door hun gelijken terecht gewezen worden wanneer ze grenzen opzoeken. “Onafhankelijkheid” van de bestuurder kan dus ook een donker randje hebben, omdat hij of zij minder gevoelig is voor correctie.

    In deze korte verdieping is geprobeerd een paar belangrijke aspecten van de sociale norm als determinant van gedrag uit te werken. Belangrijke conclusie is dat de sociale omgeving altijd een rol speelt en dat dit heel menselijk is. Onafhankelijkheid van de toezichthouder heeft twee gezichten. Het positieve gezicht hangt samen met de vrijheid om onafhankelijk te denken en handelen en een sterk moreel kompas en vertrouwen in de eigen oordeelsvorming. Daar zit de deugd. De donkere kant heeft te maken met een mogelijk gebrek aan verbinding met waardevolle netwerken en het ontbreken van de corrigerende invloed die een netwerk kan hebben. Daar is “afhankelijkheid” juist belangrijk.

    Lees verder →
  • Jaap van Manen

    De herziene Corporate Governance Code

    door Jaap van Manen,

    Den Haag - De Monitoring Commissie Corporate Governance Code publiceert vandaag de herziene Nederlandse Corporate Governance Code (de Code). De Code is tot stand gekomen op verzoek van de schragende partijen, VNO-NCW, VEUO, Eumedion, VEB, FNV, CNV en Euronext. De belangrijkste vernieuwing is het centraal stellen van lange termijn waardecreatie en de introductie van cultuur als onderdeel van goede corporate governance. Daarnaast is de Code op veel andere punten geactualiseerd. De Commissie overhandigt de herziene Code vandaag aan Minister Kamp van Economische Zaken. De volledige versie van de herziene Code staat op de website van de Commissie (www.commissiecorporategovernance.nl).

    Jaap van Manen, voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code: “Aan het vaststellen van deze herziene Code is een uitgebreid consultatieproces vooraf gegaan, waarvoor de Commissie op 11 februari 2016 een voorstel voor herziening heeft gepubliceerd. De meer dan 100 reacties op het voorstel en de gesprekken die met stakeholders zijn gevoerd, zijn bijzonder waardevol geweest en zijn aanleiding geweest om de voorgestelde tekst op sommige punten aan te passen en te verbeteren. We hebben in de Code meer nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders en commissarissen en de verantwoording die zij over hun functioneren afleggen is uitgebreid. Wij zijn van mening dat deze herziene Code een op de praktijk geënt kader voor corporate governance biedt voor de aankomende jaren.”

    De Commissie heeft ervoor gekozen de structuur van de Code aanzienlijk aan te passen. In plaats van een onderverdeling van taken en verantwoordelijkheden naar functie, heeft de Code nu een thematische indeling: de onderwerpen zijn centraal gesteld en er wordt toegelicht wie welke rol daarbinnen vervult. Het maakt de verhoudingen en verbanden duidelijker, wat de onderlinge dialoog stimuleert. Het is nadrukkelijk de intentie geweest om principes en bepalingen op te nemen die naast eenvoudig en inzichtelijk, ook kader stellend zijn en bijdragen aan lange termijn waardecreatie van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.

    Ten opzichte van het consultatiedocument dat in februari jl. is gepubliceerd zijn een aantal aanpassingen gedaan. Zo is bijvoorbeeld de tekst die ziet op de verklaring van het bestuur over risico’s verbeterd, is het voorstel geschrapt om commissarissen onder -strikte voorwaarden- in aandelen te kunnen belonen en is nieuw ten opzichte van de voorgestelde tekst dat vennootschappen verantwoording afleggen over de interne beloningsverhoudingen.

    Nederlandse beursvennootschappen worden geacht in 2018 te rapporteren over de naleving van de herziene Code in het boekjaar 2017. Voorwaarde hiervoor is dat de herziene Code in 2017 door het kabinet wordt verankerd in de Nederlandse wet. De werking van de Code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-principe, wat inhoudt dat beursvennootschappen de principes en bepalingen uit de Code dienen toe te passen dan wel gemotiveerd dienen uit te leggen waarom wordt afgeweken van principe of bepaling.

    De Nederlandse Corporate Governance Code bevat principes en best practice bepalingen over de governance van beursvennootschappen en de verantwoording daarover naar aandeelhouders. De Code is in 2003 door de toenmalige Commissie Tabaksblat vastgesteld en is aangepast in december 2008 door de Commissie Frijns.

    De hoofdpunten van de herziening ten opzichte van de Code die in 2008 is vastgesteld, zijn de volgende:

    • Het formuleren en implementeren van een visie op lange termijn waardecreatie vraagt van bestuurders en commissarissen dat zij duurzaam handelen door bewuste keuzes te maken over de houdbaarheid van de strategie op de lange termijn. Aandacht voor waardecreatie op de lange termijn is een continu proces waar zowel de afweging van de belangen van de stakeholders als de verantwoording over de gemaakte keuzes essentiële onderdelen zijn. Bewustzijn van en anticiperen op innovaties en nieuwe business modellen is essentieel om ambities waar te maken, kansen te kunnen grijpen en ontwrichting te voorkomen.
    • De introductie van cultuur in de Code verlangt van bestuurders en commissarissen dat zij een cultuur creëren die het gewenste gedrag en integer handelen binnen de onderneming stimuleert. Concreet betekent dit dat waarden dienen te worden geformuleerd die passen in de visie van de onderneming. Van het bestuur wordt gevraagd gedrag te stimuleren dat aansluit bij deze waarden en door het tonen van voorbeeldgedrag deze waarden ook actief uit te dragen.
    • Inzage geven in de kwaliteit van de systemen voor beheersing van risico’s vormt een belangrijk onderdeel van de Code. Nieuw ten opzichte van de in 2008 vastgestelde Code is dat het bestuur bij de verantwoording over risicobeheersing vooruitblikt welke risico’s van invloed zijn op de continuïteit van de vennootschap. Ook is de verklaring van het bestuur niet langer enkel gekoppeld aan de financiële verslaggevingsrisico’s, maar gericht op alle gesignaleerde materiële risico’s. Deze benadering sluit aan bij recente ontwikkelingen richting een meer integrale benadering, bijvoorbeeld integrated reporting, waarbij ondernemingen (meer) rekening houden met en transparantie bieden over de risico’s, kansen en doelstellingen op het gebied van niet-financiële aspecten van ondernemen.
    • Om de interne audit functie, als onderdeel van het risico management systeem, te versterken wordt de raad van commissarissen nauwer betrokken bij de benoeming, de beoordeling en eventueel het ontslag van de leidinggevende internal auditor. Uitgangspunt in de Code is en blijft dat vennootschappen een interne auditor benoemen en een interne audit dienst inrichten. Indien een vennootschap niet aan dit uitgangspunt voldoet, wordt van de raad van commissarissen verwacht dat zij beoordeelt of adequate alternatieve maatregelen zijn getroffen en uitlegt waarom daarmee kan worden volstaan.
    • In de onderdelen van de Code die betrekking hebben op inrichting van het bestuur en de raad van commissarissen zijn nieuwe accenten aangebracht die bijdragen aan de bestaande checks and balances, goed ondernemingsbestuur en onafhankelijk toezicht. Diversiteit in de raad van commissarissen en in het bestuur, wat betreft geslacht, deskundigheid, competenties en achtergrond, draagt bij aan zorgvuldige besluitvorming. Meer transparantie wordt verlangd over de doelstellingen, genomen maatregelen en resultaten.
    • De benoemingstermijn van commissarissen is aangepast waarbij twee termijnen van vier jaar het uitgangspunt is. Verlenging is mogelijk met twee nieuwe termijnen van twee jaar, mits gemotiveerd in het verslag van de raad van commissarissen.
    • Nieuw is de aandacht die de Code besteedt aan het executive committee. Indien een onderneming werkt met een executive committee dan dient dit te worden aangegeven in het jaarverslag en daarnaast zal ook aandacht moeten worden besteed aan de wijze waarop het contact tussen de raad van commissarissen en het executive committee is vormgegeven.
    • Het aantal bepalingen over het onderwerp beloningen is ten opzichte van de in 2008 vastgestelde Code teruggebracht en minder op details gericht. Het beloningsbeleid van de vennootschap dient duidelijk en begrijpelijk te zijn. Bij het vaststellen van de beloning geeft de raad van commissarissen bovendien rekenschap van de mate waarin de beloning aansluit bij lange termijn waardecreatie en de maatschappelijke context. Bij het vaststellen van de beloning betrekt de raad van commissarissen de visie van de bestuurder. Van de bestuurder wordt verwacht dat vanuit een breed perspectief naar de eigen beloning wordt gekeken. Door deze aanpassingen in de Code is er meer verantwoordelijkheid voor beloningen bij bestuurders en commissarissen gelegd. Aan het remuneratierapport is als nieuw onderdeel toegevoegd het inzage geven in de interne beloningsverhoudingen en de toelichting of er wijzigingen zijn in deze verhoudingen ten opzichte van het voorgaande boekjaar. Het is aan de vennootschap om voor de vergelijking een representatieve referentiegroep te bepalen.
    • De Code is toegeschreven op vennootschappen met een two-tier bestuursstructuur, maar is ook van toepassing op vennootschappen met een one-tier bestuursstructuur. Net als in de Code 2008 zijn één principe en enkele best practice bepalingen opgenomen die specifiek van toepassing zijn op deze governance structuur. Deze komen in een apart hoofdstuk in de Code aan bod.
    • Ten aanzien van de algemene vergadering zijn minimale wijzigingen aangebracht. Zowel op nationaal als Europees niveau zijn er veel ontwikkelingen gaande, bijvoorbeeld voor wat betreft de positie en rechten van aandeelhouders, waarvan de uitkomsten op dit moment nog niet vaststaan. Ingrijpende inhoudelijke wijzigingen acht de Commissie op dit moment dan ook nog te voorbarig.
    Lees verder →
  • Uitgelichte blogartikelen

  • Strategy Realization – the next level

    Strategy realization is a hot topic because many companies are not confident about their ability to realize their strategic intentions. Recent research shows that many companies realize their strategies too little too late. Our extensive research and consulting work that forms the basis for our book confirm this conclusion. The major reason for this lies in the one-sided view on strategy that executive managers have. This classical view on strategy revolves around the development of a well thought-out strategic plan that is implemented rigorously. The origins of this view can be found in the Command & Control management style that is well versed in many boardrooms: managers who believe in the lure of the success of rigorous planning and the subsequent delegation of the accountability for the implementation of the strategic plan.

    A different way of looking is to view strategy realization as a process of discovery. In this perspective, the people in the organization must learn to put the strategy into practice. Managers and professionals like account managers, engineers and researchers develop new approaches to realize the strategic objectives. The strategy they try to realize is based on management assumptions. Managers will form assumptions on how the strategy will be received by clients and on the capability of their organization to deliver this strategy. As assumptions go, these can be right or wrong. The more intense the strategic renewal, the more managers will have to rely on their assumptions and the higher the probability that these assumptions will be proven wrong. When an assumption is proven wrong, managers are faced with a strategic dilemma: must the strategy be changed or should the organization change its approach to realize it. Both changes are hard to make as every organization has its favorite approach to doing business, often based on hard-won survival lessons.

    In our view, strategy realization concerns the management of two different processes:

    • Strategy feedback process, to focus management attention on and discipline management effort to execute the strategy, by translating the strategy into objectives, targets, plans and performance indicators;
    • Strategy feed forward process, aimed at facilitating organizational learning and enabling (executive) management interventions to change the behaviors and adjust the strategic direction.

    In our book we outline these two key processes to manage strategy realization. The strategy feedback process is about using planning and control instruments in an effective manner in order to get focus and discipline. We found that there is room for improvement in this area for many companies. The strategy feed forward process is about influencing and changing behavior in order to solve strategic dilemmas. We observe that managers often do not benefit from the informal early warning signals that are abound in their organization. We conclude that these two management processes put quite different demands to leaders. The strategy feedback process is about providing direction and getting results, the strategy feed forward process is about facilitating dialogue and making people change.

    From our research comes forth that in order to manage strategy realization effectively, executives have to take into account the following elements: (see figure)

    • Strategy – defined as the mixture of strategic leitmotivs, the strategic ambitions and the portfolio of strategic initiatives;
    • Control – defined as the coordinating principles underlying the management instruments, the organization structure and the governance model;
    • Behavior – defined as the action patterns that are employed by the organization;
    • Legacy – defined as the dominant logic of the firm that has emerged over time. The dominant logic refers to the management views, beliefs, values and norms on how to conduct and govern the business activities.


    Together, these four elements constitute the strategy realization model. To manage strategy realization effectively, we argue that executive management has to ensure alignment between the elements of the strategy realization model, by addressing the following questions.

    1 Fit questions

    • Are your business planning cycle and performance management systems aligned to your strategic ambitions?
    • To what extent do control systems support the intended behaviors?
    • To what extent do key people display the behavior that warrants strategic success?

    2 Gap questions

    • To what extent do your strategic ambitions differ from ‘business as usual’?
    • Will current performance measurement measure strategic success?
    • Will the embedded action patterns enhance the required behavior?

    With our book ‘Strategy realization, the next level’ we intend to provide answers to these questions. This book is meant to provide you with food for thought.

    We have benefitted from the learning lessons of executive teams in numerous companies like ABN AMRO, Achmea, KPN, Nuon, Shell, TNT, Unilever and two Dutch government projects: High Speed Train (‘HSL-Zuid’) and Road Pricing (‘Anders Betalen voor Mobiliteit’). Next to that, we have conducted interviews with some 50 CEOs and CFOs to validate our findings and conclusions.

    We do not believe that these cases result in ideal solutions that are universally applicable. By combining some of our insights with your own experience, we believe however that you can significantly improve the strategy realization process in your organization.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...