Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  • Een beetje meer expertise graag!

    Door Jan Maarten van der Meulen en Ludwig Hoeksema

    De aandacht voor psychologie in de boardroom is populair tegenwoordig en ook wij hebben er in eerdere blogs aandacht aan besteed. Hopelijk leidt deze kennis over de feilbaarheid van het denken en besluitvorming bij bestuurders tot enige nederigheid en relativeringsvermogen als het gaat om hun - soms roekeloze - vertrouwen in het eigen “gevoel”. Vanuit diezelfde psychologie weten we echter ook dat intuïtie een waardevol instrument kan zijn. We weten zelfs vrij aardig wanneer wel en niet.

    Weet wanneer je op je gevoel kunt vertrouwen

    We noemen hier drie condities waaronder intuïtie serieus genomen dient te worden en één trucje om tot een weloverwogen besluit of actie te komen.

    • De eerste conditie is dat er sprake is van een complexe situatie waarin zich wetmatige patronen voordoen. Brand, vage ziektes, de markt, de politieke arena strategie realisatie voldoen in hoge mate aan dergelijke eisen. De beurs voldoet er nauwelijks aan, hoewel sommigen net als gokverslaafden daar anders over denken.
    • De tweede voorwaarde betreft de mate van oefening en vakmanschap. Wie heel vaak in dezelfde situatie is geweest, echt of oefenend, maakt een betere kans op een valide gevoel dan wie weinig ervaring heeft.
    • De derde conditie betreft relatief snelle feedback; het moet niet te lang duren voordat de gevolgen zichtbaar worden. Daarom doen bestuurders van binnenuit het meestal beter volgens Jim Collins. Die hebben namelijk vaker de gevolgen van hun besluiten gezien. Job hoppers zijn te wantrouwen.

    Gebruik verbeelding

    Dan de truc. De truc is om de menselijke verbeeldingskracht te gebruiken, aldus Gary Klein. Speel diverse scenario’s mentaal af door “trial en error” te denken en kies de eerste route met een goede afloop. Bundel expertise van teamleden daarbij. Haperingen en gaten in de verbeelding betekenen meestal dat het besluit een doodlopende weg is. Opnieuw geldt: dit gaat allen op voor ervaren en geoefende mensen, omdat die beter patronen en configuraties herkennen. Meer is te zien in de volgende video:

    .

    Wat betekent dit voor het toezicht in een wereld waar complexiteit, regeldruk en digitale disruptie tot meer risico leiden? Veel maatschappelijke organisaties hebben bijvoorbeeld grote vastgoedportefeuilles. Dan is expertise nodig van financiering (soms met derivaten), verzekeringen en de exploitatie (direct/indirect rendement). Wie in de raad weet bijvoorbeeld exact bij welke rente- of tariefwijziging er problemen ontstaan voor de scholengroep, woningbouwcorporatie of zorgorganisatie? Er is tegenwoordig veel bangmakerij rond de AVG (privacywetgeving)? Advocaten verdienen geld aan deze angst. Maar wie in de raad weet precies wat het gerechtvaardigd belang inhoudt? En technologie? Er is veel aandacht voor digitale transformatie en disruptie in diverse sectoren. Maar wie heeft het werk van Christensen echt bestudeerd? En wie in de raad doorziet het belangenspel rond de aanbrengfees, dat de grote leveranciers van ICT-systemen (al dan niet in de Cloud) spelen met de “onafhankelijke” adviseurs? Als je dat niet weet hoe kun je dan toezicht houden op pro-actieve leveranciers die hand in hand met het bestuur om goedkeuring vragen voor grote investeringen in ICT en start-ups? Het moge duidelijk zijn:

    Samen oefenen op complexe vraagstukken is de beste PE

    Wij bepleiten om expertise en ervaring in de raad te borgen en te beschikken over voldoende kennis van de sector waarin men werkt. De Permanente Educatie mag wat ons betreft veel aandacht geven aan het actualiseren van dieptekennis en het oefenen van complexe (crisis) besluitvorming. En uiteraard mag er dan ook een ervaren psycholoog in de raad om vanuit dieptekennis (dis)functionele patronen in cultuur en gedrag te herkennen en te benoemen.

    Lees verder →
  • Ludwig Hoeksema

    De macht van consequenties

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. In eerdere blogs zijn de andere onderwerpen reeds besproken. Deze zijn te vinden op de site van Strategic Management Centre onder de titels:

    • Wat drijft nou toch die bestuurders?
    • De Januskop van onafhankelijkheid
    • Toezicht met beperkte middelen

    Wat overblijft om in deze blogserie over gedrag van toezichthouders te bespreken is een niet te onderschatten determinant: de verwachte consequenties. Hun invloed is groot. Begrijpelijk vanuit evolutionair perspectief. We zijn getraind op het herkennen van persoonlijke risico’s om onze overlevingskans te vergroten. Consequenties walsen soms over motivatie, middelen en sociale normen heen. “Erst kommt das Fressen, und dann kommt die Moral” zo schreven Weill en Brecht al.

    De “burning platform” aanpak vloeit daaruit voort. Die stelt ruwweg dat als de gevolgen maar ernstig genoeg zijn mensen de gekste dingen doen, zoals – en daar komt de term vandaan - van een brandend olieplatform springen met geringe kans op overleving als dat in brand staat “eerst overleven en dan de regels”. Bestuurders spreken ook graag over “noodzaak creëren”. Bijvoorbeeld als managers en medewerkers niet snel genoeg doen wat zij willen, of hun goede argumenten niet begrijpen. Dat kan door de oude organisatie af te breken, iedereen opnieuw te laten solliciteren of alternatieven te blokkeren. De angst voor ontslag dwingt mensen over hun bezwaren vanuit motivatie, sociale omgeving of onzekerheid over middelen en competenties heen te stappen. Veel bestuurders geloven heilig in deze wijze van sturing-op-gedrag-via-consequenties, net als de georganiseerde misdaad trouwens.

    De consequenties spelen ook een rol bij het nálaten van gedrag. Denk bijvoorbeeld aan het niet aanspreken van iemand op gedrag dat niet door de beugel kan, zoals onveilig handelen in de zorg, het onheus bejegenen van een medewerker, of het net iets te laat informeren van de Raad van Commissarissen door de bestuurder. Heel vaak komen mensen daar in de praktijk mee weg. Dat ligt zelden aan de motivatie, de vaardigheid of de heersende norm van de aanspreker. Meestal is het besef er wel degelijk dat het gedrag niet deugt, kunnen mensen prima feedback geven en is vastgelegd in regels of normen dat bepaald gedrag ongewenst is. Waarom komt iemand er dan toch mee weg? Dat komt omdat aanspreken een asymmetrisch risicoprofiel heeft. De opbrengst is meestal gering. In het beste geval zegt iemand “Dankjewel, goed dat je het zegt. Door de drukte vergat ik het even”. Dat is niet echt een indrukwekkende positieve opbrengst. In het slechtste geval daarentegen is de consequentie zeer negatief. “Wie denk jij wel dat je bent om mij de les te lezen! Alsof jij zelf nooit fouten maakt. Ik krijg jou nog wel!” Overigens is het niet uitgesloten soms het “dankjewel…” wordt uitgesproken, maar het “wie denk jij wel…” gedacht; zeker in de bestuurskamer. Aanspreken brengt dus altijd onzekerheid op termijn mee. De geringe verwachte opbrengst versus de potentieel grote negatieve opbrengst maakt dat de keuze voor niet-aanspreken voor de hand ligt. Zoals eerder al gezegd is het bijzonder verstandig om gedrag dat een redelijke kans geeft op desastreuze persoonlijke uitkomsten te vermijden; het vergroot de kans op overleven. Vandaar dat veel mensen de rol van klokkenluider vermijden.

    Bij de sturing op gedrag wordt veel ingezet op uitleg van de noodzaak, middelen en “cultuurverandering”. Het kon weleens zinvoller zijn om de “macht van de verwachte consequentie” te wijzigen. Dat kan door te onderzoeken welke goede verklaringen er zijn om het gewenste gedrag níet te vertonen en de vraag te beantwoorden waarom mensen eerst even de kat uit de boom kijken? Welke risico’s loopt iemand die zich “goed” gedraagt? Het onderzoeken en wegnemen van deze barrières levert effectievere sturingsmiddelen op dan het geloof in de noodzaak.

    Lees verder →
  • Ludwig Hoeksema

    Toezicht met beperkte middelen

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten.

    De "persoonlijke middelen" staan centraal in deze blog. Als snel denken we dan aan competenties, daar wordt immers meestal op geselecteerd. Die laten we daarom buiten beschouwing, daar is al genoeg over gezegd. Maar in de gedragsbiologie en psychologie gaat het bij "middelen" om meer. Denk aan de werking van het brein, de rol van bioritme en de invloed van tijd, stress en geld. Soms worden mensen gewoon overvraagd. In deze blog leg ik drie -bekende- beperkingen kort uit en beschouw deze wat specifieker vanuit het perspectief van de raad van commissarissen. De factor "tijd" speelt bij alle drie een rol.

    Beperking 1: "What you see is all there is"
    Deze is uitgebreid omschreven door Kahneman in "Thinking Fast & Slow". De essentie is dat we onze beelden baseren op de informatie die we krijgen en we meestal weinig aandacht schenken aan wat we niet zien of niet weten. Goochelaars passen dit toe. Zij lokken onze aandacht vaak naar één punt om ons op ander vlak in de luren te leggen. We zien niet wat er achter onze rug of zelfs pal voor onze neus gebeurd. Niet gek omdat de verzameling van wat we niet weten oneindig groot is. De eerste indruk is daardoor vaak bepalend. Het brein houdt van een coherent plaatje, dus nieuwe informatie wordt vanuit dat kader geselecteerd. Conflicterende informatie vaak genegeerd of gebagatelliseerd. Één A4 met een beperkt aantal KPI's werkt doorgaans goed als eerste indruk en voorkomt veel detailvragen, vooral als er weinig rood op staat - het brein reageert op rood, vanwege de associatie met bloed en dus gevaar. Dat lokt onze aandacht. Grote hoeveelheden stukken en een volle agenda wekken de indruk van volledigheid en stroomlijnen de aandacht. Zaken die moeilijker te meten zijn en/of complexe effecten hebben vallen al snel buiten het aandachtbereik van de toezichthouder. De oplossing voor de raad is uitstel van oordeel en actief zoeken naar ontbrekende inzichten. Vanuit deze beperking verdient het aanbeveling dat toezichthouders meerdere commissariaten hebben. Dan valt hen namelijk eerder op dat ze in de ene rol iets niet te zien krijgen wat ze in de andere rol wel te zien krijgen.

    Beperking 2: "Absence of evidence is evidence of absence"
    De titel is geleend van Taleb's "Antifragile". Het is een "logische" denkfout. De beperking wordt "benut" door politici, lobbyisten en juristen. Bijvoorbeeld: een nieuwslezer concludeert dat intensieve veehouderij niet slecht is voor de gezondheid, omdat in een onderzoek geen oorzakelijk verband gevonden is tussen de aanwezigheid van megastallen en de gemiddeld slechtere gezondheid van omwonenden. Plotseling is de bewijslast omgekeerd: de zieke omwonenden moeten nu zelf aantonen dat zij benauwd zijn door het fijnstof van de stal. Hetzelfde geldt voor de complexe gevallen van Groningse aardbevingsschade. In ziekenhuizen lopen toezichthouders soms een dagje mee in het kader van aandacht voor kwaliteit & veiligheid en gedrag & cultuur. Dat is een goede zaak. Maar wat zegt het als hen niets bijzonders opvalt? Is het ontbreken van aanwijzingen bewijs van een professionele cultuur? Of juist voor een doofpotcultuur? Ooit had ik een klant die onder verscherpt toezicht van het hoofdkantoor in Amerika stond. De reden was bijzonder. Omdat de vertrouwenspersoon nooit meldingen á la #metoo in het systeem deed, was de conclusie dat er wel sprake moest zijn van een cultuur van angst en intimidatie. Het leek toen belachelijk, maar het bevat een interessant element: namelijk de positieve bewijslast. Geen meldingen is onvoldoende bewijs van een veilig klimaat. Terug naar het ziekenhuis. De meeloopronde moet worden voorbereid en dan niet door de afdeling die bezocht wordt - als die zich voorbereiden is misschien zelfs sprake van een contra-indicatie - maar door de raad. Er dient systematisch gezocht te worden naar positief bewijs dat het goed zit met gedrag en de professionele cultuur in de organisatie. Vandaar misschien de aandacht voor "engagement" in organisaties; zo wordt cultuur toch een beetje zichtbaar gemaakt.

    Beperking 3: Het brein is lui
    De al eerder aangehaalde Kahneman maakt een onderscheid in Systeem I en II als het om ons denken en handelen gaat. Systeem I is het snelle, automatische, halfbewuste proces van het brein. Het deel dat "vork" antwoordt als iemand zegt "ork, ork, ork, soep eet je met een…". De snelheid van systeem I is handig bij het voorkomen van ongelukken, zoals het bijna automatisch ontwijken van een zwabberende tegenligger. Dit deel werkt het liefst met eenvoudige heuristieken, zoals "fight, flight, freeze". Routinewerk is meestal systeem I. Intuïtie valt er ook onder. Systeem II is het deel dat (soms) ingrijpt en berekent dat "lepel" het goede antwoord is. Systeem II is bewust en gaat gepaard met cognitieve inspanning. Systeem I heeft de voorkeur van het brein. Daar is een biologische verklaring voor. Het moment dat je denkt "nee, geen vork, want soep, dus lepel" gaat het energieverbruik van de hersenen omhoog. Evolutionair gezien betekent een hoog energieverbruik dat er meer gegeten moet worden en dus dat er een continuïteitsvraagstuk ontstaat, ofwel een risico. Daar verzet het brein zich tegen. En volgens sommigen is zo de weerstand tegen verandering vanzelfsprekend en biologisch verklaard. Voor de toezichthouder verklaart dit bijvoorbeeld een hekel aan "gedoe" en het belang van voldoende eten voor de vergadering. Het meest interessante aspect vind ik echter intuïtie. Soms voelt iets gewoon niet goed voor een RvC-lid. Dan is systeem I aan het werk. Systeem I is niet alleen primitief. Het beoordeelt ook complexe situaties op grond van eerdere ervaringen. De configuratie van data, de asymmetrie van risico's, kleine dingetjes in het gedrag van de bestuurder kunnen maken dat de ervaren toezichthouder eerder voelt dat er iets mis is, dan hij of zij het kan beargumenteren. Het probleem is dat systeem I ook onbetrouwbaar is (het zegt ook "vork"). De intuïtie van chirurgen vertelt hen vaak dat een operatie nodig is. Dan kon Systeem I weleens worden gestuurd door de eigen drijfveer: snijden is leuk en lucratief. Een "slecht gevoel bij de bestuurder" van de RvC-voorzitter kan ook veroorzaakt worden door het eigen verlangen om op diens stoel te zitten. Kortom, de les is om intuïtie serieus te nemen, maar dat de waarde pas later - na het besluit, of na het nodige denkwerk met systeem II - blijkt.

    Samengevat betekenen de beperkingen dat een goed functionerende raad:

    1. Het oordeel uitstelt totdat de "ontbrekende" onderwerpen zijn verkend;
    2. Er van uit gaat dat het niet klopt totdat er positieve bewijsvoering is dat het goed zit met governance thema's zoals bijvoorbeeld lange termijn waardecreatie of een professionele cultuur. Dat vergt een aanpak waarover nagedacht is;
    3. Vertrouwt op de waarde van de eigen en andermans intuïtie, maar zichzelf dwingt er pas bij nader onderzoek en reflectie conclusies aan te verbinden.
    Lees verder →
  • Uitgelichte blogartikelen

  • Strategy Realization – the next level

    Strategy realization is a hot topic because many companies are not confident about their ability to realize their strategic intentions. Recent research shows that many companies realize their strategies too little too late. Our extensive research and consulting work that forms the basis for our book confirm this conclusion. The major reason for this lies in the one-sided view on strategy that executive managers have. This classical view on strategy revolves around the development of a well thought-out strategic plan that is implemented rigorously. The origins of this view can be found in the Command & Control management style that is well versed in many boardrooms: managers who believe in the lure of the success of rigorous planning and the subsequent delegation of the accountability for the implementation of the strategic plan.

    A different way of looking is to view strategy realization as a process of discovery. In this perspective, the people in the organization must learn to put the strategy into practice. Managers and professionals like account managers, engineers and researchers develop new approaches to realize the strategic objectives. The strategy they try to realize is based on management assumptions. Managers will form assumptions on how the strategy will be received by clients and on the capability of their organization to deliver this strategy. As assumptions go, these can be right or wrong. The more intense the strategic renewal, the more managers will have to rely on their assumptions and the higher the probability that these assumptions will be proven wrong. When an assumption is proven wrong, managers are faced with a strategic dilemma: must the strategy be changed or should the organization change its approach to realize it. Both changes are hard to make as every organization has its favorite approach to doing business, often based on hard-won survival lessons.

    In our view, strategy realization concerns the management of two different processes:

    • Strategy feedback process, to focus management attention on and discipline management effort to execute the strategy, by translating the strategy into objectives, targets, plans and performance indicators;
    • Strategy feed forward process, aimed at facilitating organizational learning and enabling (executive) management interventions to change the behaviors and adjust the strategic direction.

    In our book we outline these two key processes to manage strategy realization. The strategy feedback process is about using planning and control instruments in an effective manner in order to get focus and discipline. We found that there is room for improvement in this area for many companies. The strategy feed forward process is about influencing and changing behavior in order to solve strategic dilemmas. We observe that managers often do not benefit from the informal early warning signals that are abound in their organization. We conclude that these two management processes put quite different demands to leaders. The strategy feedback process is about providing direction and getting results, the strategy feed forward process is about facilitating dialogue and making people change.

    From our research comes forth that in order to manage strategy realization effectively, executives have to take into account the following elements: (see figure)

    • Strategy – defined as the mixture of strategic leitmotivs, the strategic ambitions and the portfolio of strategic initiatives;
    • Control – defined as the coordinating principles underlying the management instruments, the organization structure and the governance model;
    • Behavior – defined as the action patterns that are employed by the organization;
    • Legacy – defined as the dominant logic of the firm that has emerged over time. The dominant logic refers to the management views, beliefs, values and norms on how to conduct and govern the business activities.


    Together, these four elements constitute the strategy realization model. To manage strategy realization effectively, we argue that executive management has to ensure alignment between the elements of the strategy realization model, by addressing the following questions.

    1 Fit questions

    • Are your business planning cycle and performance management systems aligned to your strategic ambitions?
    • To what extent do control systems support the intended behaviors?
    • To what extent do key people display the behavior that warrants strategic success?

    2 Gap questions

    • To what extent do your strategic ambitions differ from ‘business as usual’?
    • Will current performance measurement measure strategic success?
    • Will the embedded action patterns enhance the required behavior?

    With our book ‘Strategy realization, the next level’ we intend to provide answers to these questions. This book is meant to provide you with food for thought.

    We have benefitted from the learning lessons of executive teams in numerous companies like ABN AMRO, Achmea, KPN, Nuon, Shell, TNT, Unilever and two Dutch government projects: High Speed Train (‘HSL-Zuid’) and Road Pricing (‘Anders Betalen voor Mobiliteit’). Next to that, we have conducted interviews with some 50 CEOs and CFOs to validate our findings and conclusions.

    We do not believe that these cases result in ideal solutions that are universally applicable. By combining some of our insights with your own experience, we believe however that you can significantly improve the strategy realization process in your organization.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...