Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  • Ludwig Hoeksema

    De macht van consequenties

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. In eerdere blogs zijn de andere onderwerpen reeds besproken. Deze zijn te vinden op de site van Strategic Management Centre onder de titels:

    • Wat drijft nou toch die bestuurders?
    • De Januskop van onafhankelijkheid
    • Toezicht met beperkte middelen

    Wat overblijft om in deze blogserie over gedrag van toezichthouders te bespreken is een niet te onderschatten determinant: de verwachte consequenties. Hun invloed is groot. Begrijpelijk vanuit evolutionair perspectief. We zijn getraind op het herkennen van persoonlijke risico’s om onze overlevingskans te vergroten. Consequenties walsen soms over motivatie, middelen en sociale normen heen. “Erst kommt das Fressen, und dann kommt die Moral” zo schreven Weill en Brecht al.

    De “burning platform” aanpak vloeit daaruit voort. Die stelt ruwweg dat als de gevolgen maar ernstig genoeg zijn mensen de gekste dingen doen, zoals – en daar komt de term vandaan - van een brandend olieplatform springen met geringe kans op overleving als dat in brand staat “eerst overleven en dan de regels”. Bestuurders spreken ook graag over “noodzaak creëren”. Bijvoorbeeld als managers en medewerkers niet snel genoeg doen wat zij willen, of hun goede argumenten niet begrijpen. Dat kan door de oude organisatie af te breken, iedereen opnieuw te laten solliciteren of alternatieven te blokkeren. De angst voor ontslag dwingt mensen over hun bezwaren vanuit motivatie, sociale omgeving of onzekerheid over middelen en competenties heen te stappen. Veel bestuurders geloven heilig in deze wijze van sturing-op-gedrag-via-consequenties, net als de georganiseerde misdaad trouwens.

    De consequenties spelen ook een rol bij het nálaten van gedrag. Denk bijvoorbeeld aan het niet aanspreken van iemand op gedrag dat niet door de beugel kan, zoals onveilig handelen in de zorg, het onheus bejegenen van een medewerker, of het net iets te laat informeren van de Raad van Commissarissen door de bestuurder. Heel vaak komen mensen daar in de praktijk mee weg. Dat ligt zelden aan de motivatie, de vaardigheid of de heersende norm van de aanspreker. Meestal is het besef er wel degelijk dat het gedrag niet deugt, kunnen mensen prima feedback geven en is vastgelegd in regels of normen dat bepaald gedrag ongewenst is. Waarom komt iemand er dan toch mee weg? Dat komt omdat aanspreken een asymmetrisch risicoprofiel heeft. De opbrengst is meestal gering. In het beste geval zegt iemand “Dankjewel, goed dat je het zegt. Door de drukte vergat ik het even”. Dat is niet echt een indrukwekkende positieve opbrengst. In het slechtste geval daarentegen is de consequentie zeer negatief. “Wie denk jij wel dat je bent om mij de les te lezen! Alsof jij zelf nooit fouten maakt. Ik krijg jou nog wel!” Overigens is het niet uitgesloten soms het “dankjewel…” wordt uitgesproken, maar het “wie denk jij wel…” gedacht; zeker in de bestuurskamer. Aanspreken brengt dus altijd onzekerheid op termijn mee. De geringe verwachte opbrengst versus de potentieel grote negatieve opbrengst maakt dat de keuze voor niet-aanspreken voor de hand ligt. Zoals eerder al gezegd is het bijzonder verstandig om gedrag dat een redelijke kans geeft op desastreuze persoonlijke uitkomsten te vermijden; het vergroot de kans op overleven. Vandaar dat veel mensen de rol van klokkenluider vermijden.

    Bij de sturing op gedrag wordt veel ingezet op uitleg van de noodzaak, middelen en “cultuurverandering”. Het kon weleens zinvoller zijn om de “macht van de verwachte consequentie” te wijzigen. Dat kan door te onderzoeken welke goede verklaringen er zijn om het gewenste gedrag níet te vertonen en de vraag te beantwoorden waarom mensen eerst even de kat uit de boom kijken? Welke risico’s loopt iemand die zich “goed” gedraagt? Het onderzoeken en wegnemen van deze barrières levert effectievere sturingsmiddelen op dan het geloof in de noodzaak.

    Lees verder →
  • Ludwig Hoeksema

    Toezicht met beperkte middelen

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten.

    De "persoonlijke middelen" staan centraal in deze blog. Als snel denken we dan aan competenties, daar wordt immers meestal op geselecteerd. Die laten we daarom buiten beschouwing, daar is al genoeg over gezegd. Maar in de gedragsbiologie en psychologie gaat het bij "middelen" om meer. Denk aan de werking van het brein, de rol van bioritme en de invloed van tijd, stress en geld. Soms worden mensen gewoon overvraagd. In deze blog leg ik drie -bekende- beperkingen kort uit en beschouw deze wat specifieker vanuit het perspectief van de raad van commissarissen. De factor "tijd" speelt bij alle drie een rol.

    Beperking 1: "What you see is all there is"
    Deze is uitgebreid omschreven door Kahneman in "Thinking Fast & Slow". De essentie is dat we onze beelden baseren op de informatie die we krijgen en we meestal weinig aandacht schenken aan wat we niet zien of niet weten. Goochelaars passen dit toe. Zij lokken onze aandacht vaak naar één punt om ons op ander vlak in de luren te leggen. We zien niet wat er achter onze rug of zelfs pal voor onze neus gebeurd. Niet gek omdat de verzameling van wat we niet weten oneindig groot is. De eerste indruk is daardoor vaak bepalend. Het brein houdt van een coherent plaatje, dus nieuwe informatie wordt vanuit dat kader geselecteerd. Conflicterende informatie vaak genegeerd of gebagatelliseerd. Één A4 met een beperkt aantal KPI's werkt doorgaans goed als eerste indruk en voorkomt veel detailvragen, vooral als er weinig rood op staat - het brein reageert op rood, vanwege de associatie met bloed en dus gevaar. Dat lokt onze aandacht. Grote hoeveelheden stukken en een volle agenda wekken de indruk van volledigheid en stroomlijnen de aandacht. Zaken die moeilijker te meten zijn en/of complexe effecten hebben vallen al snel buiten het aandachtbereik van de toezichthouder. De oplossing voor de raad is uitstel van oordeel en actief zoeken naar ontbrekende inzichten. Vanuit deze beperking verdient het aanbeveling dat toezichthouders meerdere commissariaten hebben. Dan valt hen namelijk eerder op dat ze in de ene rol iets niet te zien krijgen wat ze in de andere rol wel te zien krijgen.

    Beperking 2: "Absence of evidence is evidence of absence"
    De titel is geleend van Taleb's "Antifragile". Het is een "logische" denkfout. De beperking wordt "benut" door politici, lobbyisten en juristen. Bijvoorbeeld: een nieuwslezer concludeert dat intensieve veehouderij niet slecht is voor de gezondheid, omdat in een onderzoek geen oorzakelijk verband gevonden is tussen de aanwezigheid van megastallen en de gemiddeld slechtere gezondheid van omwonenden. Plotseling is de bewijslast omgekeerd: de zieke omwonenden moeten nu zelf aantonen dat zij benauwd zijn door het fijnstof van de stal. Hetzelfde geldt voor de complexe gevallen van Groningse aardbevingsschade. In ziekenhuizen lopen toezichthouders soms een dagje mee in het kader van aandacht voor kwaliteit & veiligheid en gedrag & cultuur. Dat is een goede zaak. Maar wat zegt het als hen niets bijzonders opvalt? Is het ontbreken van aanwijzingen bewijs van een professionele cultuur? Of juist voor een doofpotcultuur? Ooit had ik een klant die onder verscherpt toezicht van het hoofdkantoor in Amerika stond. De reden was bijzonder. Omdat de vertrouwenspersoon nooit meldingen á la #metoo in het systeem deed, was de conclusie dat er wel sprake moest zijn van een cultuur van angst en intimidatie. Het leek toen belachelijk, maar het bevat een interessant element: namelijk de positieve bewijslast. Geen meldingen is onvoldoende bewijs van een veilig klimaat. Terug naar het ziekenhuis. De meeloopronde moet worden voorbereid en dan niet door de afdeling die bezocht wordt - als die zich voorbereiden is misschien zelfs sprake van een contra-indicatie - maar door de raad. Er dient systematisch gezocht te worden naar positief bewijs dat het goed zit met gedrag en de professionele cultuur in de organisatie. Vandaar misschien de aandacht voor "engagement" in organisaties; zo wordt cultuur toch een beetje zichtbaar gemaakt.

    Beperking 3: Het brein is lui
    De al eerder aangehaalde Kahneman maakt een onderscheid in Systeem I en II als het om ons denken en handelen gaat. Systeem I is het snelle, automatische, halfbewuste proces van het brein. Het deel dat "vork" antwoordt als iemand zegt "ork, ork, ork, soep eet je met een…". De snelheid van systeem I is handig bij het voorkomen van ongelukken, zoals het bijna automatisch ontwijken van een zwabberende tegenligger. Dit deel werkt het liefst met eenvoudige heuristieken, zoals "fight, flight, freeze". Routinewerk is meestal systeem I. Intuïtie valt er ook onder. Systeem II is het deel dat (soms) ingrijpt en berekent dat "lepel" het goede antwoord is. Systeem II is bewust en gaat gepaard met cognitieve inspanning. Systeem I heeft de voorkeur van het brein. Daar is een biologische verklaring voor. Het moment dat je denkt "nee, geen vork, want soep, dus lepel" gaat het energieverbruik van de hersenen omhoog. Evolutionair gezien betekent een hoog energieverbruik dat er meer gegeten moet worden en dus dat er een continuïteitsvraagstuk ontstaat, ofwel een risico. Daar verzet het brein zich tegen. En volgens sommigen is zo de weerstand tegen verandering vanzelfsprekend en biologisch verklaard. Voor de toezichthouder verklaart dit bijvoorbeeld een hekel aan "gedoe" en het belang van voldoende eten voor de vergadering. Het meest interessante aspect vind ik echter intuïtie. Soms voelt iets gewoon niet goed voor een RvC-lid. Dan is systeem I aan het werk. Systeem I is niet alleen primitief. Het beoordeelt ook complexe situaties op grond van eerdere ervaringen. De configuratie van data, de asymmetrie van risico's, kleine dingetjes in het gedrag van de bestuurder kunnen maken dat de ervaren toezichthouder eerder voelt dat er iets mis is, dan hij of zij het kan beargumenteren. Het probleem is dat systeem I ook onbetrouwbaar is (het zegt ook "vork"). De intuïtie van chirurgen vertelt hen vaak dat een operatie nodig is. Dan kon Systeem I weleens worden gestuurd door de eigen drijfveer: snijden is leuk en lucratief. Een "slecht gevoel bij de bestuurder" van de RvC-voorzitter kan ook veroorzaakt worden door het eigen verlangen om op diens stoel te zitten. Kortom, de les is om intuïtie serieus te nemen, maar dat de waarde pas later - na het besluit, of na het nodige denkwerk met systeem II - blijkt.

    Samengevat betekenen de beperkingen dat een goed functionerende raad:

    1. Het oordeel uitstelt totdat de "ontbrekende" onderwerpen zijn verkend;
    2. Er van uit gaat dat het niet klopt totdat er positieve bewijsvoering is dat het goed zit met governance thema's zoals bijvoorbeeld lange termijn waardecreatie of een professionele cultuur. Dat vergt een aanpak waarover nagedacht is;
    3. Vertrouwt op de waarde van de eigen en andermans intuïtie, maar zichzelf dwingt er pas bij nader onderzoek en reflectie conclusies aan te verbinden.
    Lees verder →
  • Ludwig Hoeksema

    Projectleider van je eigen toekomst

    door Ludwig Hoeksema,

    Gepublicieerd in: PW. magazine, nummer 6 | 2017, bladzijde 18-21.
    Door: Ludwig Hoeksema en Klaas Hoeksema

    Het gevaar van een sociaal plan is dat werknemers bij baanonzekerheid een afwachtende houding aannemen. Hoe zorg je dat ze zelf de handschoen oppakken? Vier randvoorwaarden waarmee werknemers grip op hun toekomst krijgen.

    Er verandert flink wat op de arbeidsmarkt en het ziet er niet naar uit dat dit stopt. Veel werk – met name in de administratieve sfeer – verdwijnt door automatisering. Het perspectief op nieuwe banen is onduidelijk.
    In de praktijk treffen werkgevers – afhankelijk van de diepte van hun zakken en het verloop van onderhandelingen met de ondernemingsraad (OR) en vakbonden – voorzieningen voor de mensen die boventallig zijn of dat dreigen te worden. Ze krijgen tijd om na te denken over de toekomst en faciliteiten in de vorm van coaches, opleidingen, rugzakjes, testen, re-integratie en diverse ‘scans’.
    Dit heeft tegenstrijdige effecten. Enerzijds ontstaat bij een deel van werknemers – die geleidelijk veranderen in werkzoekenden – het idee dat er voor hen gezorgd wordt. Met die gedachte geven ze hun lot uit handen en voegen ze zich naar het sociaal plan. Uiteindelijk blijven ze met de gebakken peren zitten.
    Anderzijds schrikken de hoge kosten van sociale regelingen de werkgevers af om mensen in vaste dienst te nemen. De flexibiliteit van de arbeidsmarkt neemt toe zonder enige strategische noodzaak.
    Wat zijn de oplossingen voor de paradox van goede, sociale regelingen die lijdzaamheid stimuleren? Vier randvoorwaarden zijn van belang. Ze zijn afzonderlijk niet nieuw, maar in combinatie helaas nog schaars goed.

    1. Elk individu geeft vorm aan zijn of haar eigen toekomst
    Dit is geen naïef of politiek geïnspireerd uitgangspunt, maar harde realiteit. Zelfs wie ‘slachtoffer’ is van een falende werkgever zit als puntje bij paaltje komt zelf met de brokken en de uitdaging om nieuw werk te vinden. Het gaat hier niet om een idealistisch droombeeld dat iedereen kan worden wat hij of zij wil; niet iedereen heeft dezelfde drijfveren, middelen, sociale contacten of verwachtingen. Wij bepleiten een ‘constructionistisch’ perspectief. Daarmee bedoelen we dat de werkelijkheid en de wijze waarop we die duiden, inclusief alle beperkingen en grenzen die we zien, mede het resultaat is van ons eigen denken en (bepalend) handelen. Medewerkers zijn de projectleider van hun eigen toekomst. Veel ellende kan worden voorkomen door medewerkers te leren die projectleider te zijn en ze dan ook zo te behandelen. Mensen die zich gedragen als mentale zelfstandigen – in loondienst of niet – worden effectiever, omdat ze beter gaan anticiperen op wat hun omgeving van hen vraagt. En ze worden transparanter in waar hun toegevoegde waarde ligt.

    In 2015 startte een project onder de titel ‘Grip op je toekomst’ voor vijfhonderd medewerkers van een grote zorginstelling. Door de ontwikkelingen binnen de zorg zouden vele banen op de tocht komen. Drie interventies werden ingezet. Een intakegesprek waarin noodzaak, ambities en mogelijkheden besproken werden, een training met als titel ‘projectleider van je eigen toekomst’ en het opstellen van een eigen loopbaanplan.
    De combinatie veroorzaakte zoveel beweging onder het personeel, dat de mobiliteitsdoelstellingen (dooren uitstroom) binnen enkele maanden waren gerealiseerd. De HR-afdeling werd hierdoor verrast en gedwongen opzegtermijnen te verlengen en het project overhaast te beëindigen. Het forse budget voor het sociaal plan bleef onbenut en kon worden toegevoegd aan het bedrijfsresultaat.

    2. De sleutel voor beweging zit in (beroepsoverstijgende) competenties
    De tweede randvoorwaarde volgt de appreciative inquiry ooit ontwikkeld door Cooperrider en Srivastva en deze theorie wint aan populariteit binnen HRM. Uitgangspunt is het waarderen van wat nu is, bijvoorbeeld leidinggeven aan de jeugdafdeling van een voetbalclub. In plaats van het benoemen van problemen, bijvoorbeeld niet de juiste diploma’s op zak hebben.
    Het is zaak deze kwaliteiten zo concreet en toepasbaar mogelijk te maken. Dat kan met een taal en kader om beroepsoverstijgende competenties te benoemen en – waar gewenst – zelfs te certificeren. Daardoor ontstaat ruimte voor nieuwe wegen, waar de diploma’s doodlopen.
    Drie ministeries en de Stichting van de Arbeid verenigd in de EVC-Adviesraad hebben daarom het Nationaal Kenniscentrum EVC de opdracht gegeven om beroepsoverstijgende competentieprofielen landelijk in te voeren. Het doel is om intersectorale mobiliteit te vergemakkelijken, aansluitend op het European Qualification Framework (EQF).

    In de uitgave Good Practice van het Leerwerkloket Haarlemmermeer (2009) wordt de situatie van Willeke beschreven. Na een periode van veel tegenslag was ze langdurig in de bijstand terechtgekomen. Ze had nauwelijks scholing. Haar eerdere werk in de zorg was niet meer haalbaar. Uit een beroepsoverstijgend EVC-onderzoek bleek dat ze op een veel hoger niveau kon functioneren dan tot nu toe gedacht. Ze werd gevraagd in het kader van een project van de sociale werkvoorziening een leidinggevende rol op zich te nemen. Twee jaar later heeft Willeke een vaste aanstelling en heeft ze 250 mensen onder haar hoede. De methodiek achter het competentie-onderzoek maakt het mogelijk om op een natuurlijke wijze de grenzen op te zoeken en handvatten te bieden om potenties in kaart te brengen. Dit op basis van transparante criteria, omschrijving van beroepsoverstijgende competenties, discursieve vaardigheden en interventiemodellen. Het voorbeeld over Willeke mag extreem lijken; veel kandidaten maken op basis van verkregen zelfinzicht een omslag en worden effectiever.

    3. Elk gedrag is een interventie en elke interventie heeft gevolgen
    Het gesprek, de workshops, de cursussen, de papierwinkel en de verhalen die verteld worden: alles heeft invloed op drijfveren, geloof in eigen kunnen, sociale context en zelfvertrouwen van de betrokkenen. Dat vereist oprechte aandacht voor de mens en weloverwogen gedrag van de begeleiders. Dat is makkelijk gezegd, maar er is aanvankelijk altijd ongelijkheid in de relatie van ‘hulpverlener’ en ‘slachtoffer’; dus tussen HR, loopbaancoaches, mobiliteitsmanagers, leidinggevenden en de medewerker die boventallig wordt. Herstel van gelijkwaardig (zie ook het boek Helping van Schein) is essentieel voor succes.

    Voor begeleiders en assessoren is het vaak moeilijk om uit de beoordelende of ‘bovenrol’ te komen. Sommige helpers koesteren de ongelijkheid. Het geeft immers voldoening om te helpen of belangen te behartigen. Sommige boventalligen op hun beurt koesteren dezelfde ongelijkheid, omdat ze anderen verantwoordelijk kunnen stellen. Gelijkwaardigheid is een ontwerpeis van elk proces. Dat vraagt een zorgvuldig mobility experience design als laatste etappe van de employee journey.

    Een paar jaar geleden heeft een competentieonderzoek bij een re-integratiekandidaat plaatsgevonden om zijn carrièrevooruitzicht in beeld te brengen. Conclusie was dat de kandidaat door omstandigheden uit balans was en eigenlijk zo snel mogelijk een baan in een winkelbedrijf moest vinden om weer stabiliteit op te bouwen. Iets waartoe hij zeker in staat werd geacht. Hij kreeg daarna een begeleider toegewezen. Deze voerde opnieuw een intakegesprek en stelde een begeleidingsplan op. Ruim een jaar later had de kandidaat nog steeds geen werk en werd de begeleiding als mislukt beëindigd.
    De projectleider las het competentierapport en confronteerde de kandidaat met zijn nalatigheid. Twee dagen later had hij op eigen kracht een baan in een winkel gevonden. De toegewezen begeleider was goedbedoeld verstrikt geraakt in zijn eigen begeleidingsplan, waardoor hij geleidelijk verantwoordelijk was geworden voor resultaten die alleen de kandidaat zelf kon bewerkstelligen.
    “Alles wat aandacht krijgt, groeit”, zoals Aristoteles al zei. Focus op kwaliteiten, eigen verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid gaat boven aandacht voor tekortkomingen, regelingen en hulpverlening. Daar past expertmatig of directief advies soms best bij. Maar dan wel als gelijken die elkaar de waarheid vertellen.

    4. Anticiperen op verandering leidt tot verandering
    Het laatste principe heeft betrekking op het gegeven dat het toekomstbeeld dat iemand formuleert, direct invloed heeft op het denken en handelen nu. Afgezien van het feit dat het visualiseren van de toekomst positieve gevoelens meebrengt, stimuleert verbeeldingskracht ook tot concrete stappen om de status-quo te wijzigen, door bijvoorbeeld jobcrafting of door creatieve benutting van de mogelijkheden die de organisatie biedt via een I-deal. Vandaar dat persoonlijke planvorming een centraal onderdeel is van een succesvolle aanpak.

    Een jongeman met een Wajong-uitkering was toegewezen voor een werktraject. Na de intake bleek dat hij een vorm van Asperger had, wat een sterk gestructureerde werkomgeving vereist. Hij had een passie voor vliegtuigen en was ook spotter, sprak z’n talen en was analytisch sterk. Vanuit het inzetbaarheidsdossier dat uit het competentieonderzoek voortkwam, rolde de ideale baan voor hem als vanzelf naar voren: beheerder langparkeren bij Schiphol. Met dit verhaal werd Schiphol benaderd. Inmiddels werkt hij al meerdere jaren naar grote tevredenheid van alle betrokkenen bij Lang Parkeren en zeker tot zijn eigen geluk.
    De meeste sociale plannen lijken op elkaar door kopieergedrag waarin wordt voortgebouwd op akkoorden uit het verleden. Zekerheid gaat dan voor nieuw en onzeker perspectief. Daardoor is meer aandacht voor procedurele rechtvaardigheid en gelijke behandeling dan voor validiteit en individueel maatwerk. Werkgevers regelen dit gelukkig soms buiten de sociale plannen om aan zogeheten matchtafels, waar kandidaten en vacatures besproken en uitgewisseld worden.

    Verrassend zijn de uitgangspunten niet. In de benadering van JobRotary zijn ze bijvoorbeeld goed herkenbaar. Consequente toepassing is een kunst.

    De discussie over flexibilisering van de arbeidsmarkt en de regelgeving daaromheen zal voorlopig nog wel aanhouden. Hopelijk slagen de sociale partners er samen in wegen te vinden om de randvoorwaarden institutioneel te ondersteunen. Op dit moment dragen veel afspraken bij aan de paradox. Op verschillende plaatsen zitten mensen daardoor onnodig inactief thuis te wachten totdat hun regelingen aflopen. Een nieuw sociaal akkoord moet wat ons betreft uitmonden in een ontwerp van een gebalanceerde arbeidsmarkt in Nederland. Het gaat dan om ten minste drie evenwichten:

    • Balans tussen bestaanszekerheid en de voortdurende verandering van banen;
    • Balans in de relatie werkgever en werknemer;
    • Balans tussen individuele verantwoordelijkheid en die van de samenleving.

    Lees verder →
  • Uitgelichte blogartikelen

  • Strategy Realization – the next level

    Strategy realization is a hot topic because many companies are not confident about their ability to realize their strategic intentions. Recent research shows that many companies realize their strategies too little too late. Our extensive research and consulting work that forms the basis for our book confirm this conclusion. The major reason for this lies in the one-sided view on strategy that executive managers have. This classical view on strategy revolves around the development of a well thought-out strategic plan that is implemented rigorously. The origins of this view can be found in the Command & Control management style that is well versed in many boardrooms: managers who believe in the lure of the success of rigorous planning and the subsequent delegation of the accountability for the implementation of the strategic plan.

    A different way of looking is to view strategy realization as a process of discovery. In this perspective, the people in the organization must learn to put the strategy into practice. Managers and professionals like account managers, engineers and researchers develop new approaches to realize the strategic objectives. The strategy they try to realize is based on management assumptions. Managers will form assumptions on how the strategy will be received by clients and on the capability of their organization to deliver this strategy. As assumptions go, these can be right or wrong. The more intense the strategic renewal, the more managers will have to rely on their assumptions and the higher the probability that these assumptions will be proven wrong. When an assumption is proven wrong, managers are faced with a strategic dilemma: must the strategy be changed or should the organization change its approach to realize it. Both changes are hard to make as every organization has its favorite approach to doing business, often based on hard-won survival lessons.

    In our view, strategy realization concerns the management of two different processes:

    • Strategy feedback process, to focus management attention on and discipline management effort to execute the strategy, by translating the strategy into objectives, targets, plans and performance indicators;
    • Strategy feed forward process, aimed at facilitating organizational learning and enabling (executive) management interventions to change the behaviors and adjust the strategic direction.

    In our book we outline these two key processes to manage strategy realization. The strategy feedback process is about using planning and control instruments in an effective manner in order to get focus and discipline. We found that there is room for improvement in this area for many companies. The strategy feed forward process is about influencing and changing behavior in order to solve strategic dilemmas. We observe that managers often do not benefit from the informal early warning signals that are abound in their organization. We conclude that these two management processes put quite different demands to leaders. The strategy feedback process is about providing direction and getting results, the strategy feed forward process is about facilitating dialogue and making people change.

    From our research comes forth that in order to manage strategy realization effectively, executives have to take into account the following elements: (see figure)

    • Strategy – defined as the mixture of strategic leitmotivs, the strategic ambitions and the portfolio of strategic initiatives;
    • Control – defined as the coordinating principles underlying the management instruments, the organization structure and the governance model;
    • Behavior – defined as the action patterns that are employed by the organization;
    • Legacy – defined as the dominant logic of the firm that has emerged over time. The dominant logic refers to the management views, beliefs, values and norms on how to conduct and govern the business activities.


    Together, these four elements constitute the strategy realization model. To manage strategy realization effectively, we argue that executive management has to ensure alignment between the elements of the strategy realization model, by addressing the following questions.

    1 Fit questions

    • Are your business planning cycle and performance management systems aligned to your strategic ambitions?
    • To what extent do control systems support the intended behaviors?
    • To what extent do key people display the behavior that warrants strategic success?

    2 Gap questions

    • To what extent do your strategic ambitions differ from ‘business as usual’?
    • Will current performance measurement measure strategic success?
    • Will the embedded action patterns enhance the required behavior?

    With our book ‘Strategy realization, the next level’ we intend to provide answers to these questions. This book is meant to provide you with food for thought.

    We have benefitted from the learning lessons of executive teams in numerous companies like ABN AMRO, Achmea, KPN, Nuon, Shell, TNT, Unilever and two Dutch government projects: High Speed Train (‘HSL-Zuid’) and Road Pricing (‘Anders Betalen voor Mobiliteit’). Next to that, we have conducted interviews with some 50 CEOs and CFOs to validate our findings and conclusions.

    We do not believe that these cases result in ideal solutions that are universally applicable. By combining some of our insights with your own experience, we believe however that you can significantly improve the strategy realization process in your organization.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...