Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  • Onderzoek: Toezicht op Tussenholdings

    SMC is momenteel gestart met een exploratief onderzoek naar de specifieke uitdagingen voor raden van commissarissen van Nederlandse tussenholdings die deel uitmaken van een internationaal concern waarvan topholding zich in Nederland of elders in de wereld bevindt. Het onderzoek staat onder leiding van Ludwig Hoeksema en Geert de Jong, beiden verbonden aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Het doel van het onderzoek is de dynamiek van toezicht op tussenholdings in kaart te brengen en grip te krijgen op de uitdagingen waar deze raden mee te maken krijgen. Op deze manier kan SMC commissarissen die onderdeel zijn van dergelijke organisaties helpen bij de invulling van hun rol.

    Mocht u in uw werk hiermee te maken hebben, dan wordt uw deelname ten zeerste op prijs gesteld. Meedoen aan het onderzoek is kosteloos. Meld u aan door een e-mail te sturen naar info@smclaren.com.

    Lees verder →
  • Nieuw: De Strategy Alignment Check

    Bij SMC werken we al jaren met het Strategie Realisatie-model als basis om te sparren met topmanagement over vraagstukken van bestuurlijke effectiviteit. Sinds kort hebben we op verzoek van klanten een vragenlijst ontwikkeld, die meet hoe het er voor staat in de organisatie met betrekking tot de mate waarin doelrealisatie, besturing, cultuur en gedrag op elkaar zijn afgestemd vanuit het formuleren van gerichte acties om engagement te verhogen en bestuurlijke effectiviteit te verbeteren.

    Na de eerste geslaagde toepassingen, is de Strategy Alignment Check een feit. Interesse? Lees meer.

    Lees verder →
  • Een beetje meer expertise graag!

    Door Jan Maarten van der Meulen en Ludwig Hoeksema

    De aandacht voor psychologie in de boardroom is populair tegenwoordig en ook wij hebben er in eerdere blogs aandacht aan besteed. Hopelijk leidt deze kennis over de feilbaarheid van het denken en besluitvorming bij bestuurders tot enige nederigheid en relativeringsvermogen als het gaat om hun - soms roekeloze - vertrouwen in het eigen “gevoel”. Vanuit diezelfde psychologie weten we echter ook dat intuïtie een waardevol instrument kan zijn. We weten zelfs vrij aardig wanneer wel en niet.

    Weet wanneer je op je gevoel kunt vertrouwen

    We noemen hier drie condities waaronder intuïtie serieus genomen dient te worden en één trucje om tot een weloverwogen besluit of actie te komen.

    • De eerste conditie is dat er sprake is van een complexe situatie waarin zich wetmatige patronen voordoen. Brand, vage ziektes, de markt, de politieke arena strategie realisatie voldoen in hoge mate aan dergelijke eisen. De beurs voldoet er nauwelijks aan, hoewel sommigen net als gokverslaafden daar anders over denken.
    • De tweede voorwaarde betreft de mate van oefening en vakmanschap. Wie heel vaak in dezelfde situatie is geweest, echt of oefenend, maakt een betere kans op een valide gevoel dan wie weinig ervaring heeft.
    • De derde conditie betreft relatief snelle feedback; het moet niet te lang duren voordat de gevolgen zichtbaar worden. Daarom doen bestuurders van binnenuit het meestal beter volgens Jim Collins. Die hebben namelijk vaker de gevolgen van hun besluiten gezien. Job hoppers zijn te wantrouwen.

    Gebruik verbeelding

    Dan de truc. De truc is om de menselijke verbeeldingskracht te gebruiken, aldus Gary Klein. Speel diverse scenario’s mentaal af door “trial en error” te denken en kies de eerste route met een goede afloop. Bundel expertise van teamleden daarbij. Haperingen en gaten in de verbeelding betekenen meestal dat het besluit een doodlopende weg is. Opnieuw geldt: dit gaat allen op voor ervaren en geoefende mensen, omdat die beter patronen en configuraties herkennen. Meer is te zien in de volgende video:

    .

    Wat betekent dit voor het toezicht in een wereld waar complexiteit, regeldruk en digitale disruptie tot meer risico leiden? Veel maatschappelijke organisaties hebben bijvoorbeeld grote vastgoedportefeuilles. Dan is expertise nodig van financiering (soms met derivaten), verzekeringen en de exploitatie (direct/indirect rendement). Wie in de raad weet bijvoorbeeld exact bij welke rente- of tariefwijziging er problemen ontstaan voor de scholengroep, woningbouwcorporatie of zorgorganisatie? Er is tegenwoordig veel bangmakerij rond de AVG (privacywetgeving)? Advocaten verdienen geld aan deze angst. Maar wie in de raad weet precies wat het gerechtvaardigd belang inhoudt? En technologie? Er is veel aandacht voor digitale transformatie en disruptie in diverse sectoren. Maar wie heeft het werk van Christensen echt bestudeerd? En wie in de raad doorziet het belangenspel rond de aanbrengfees, dat de grote leveranciers van ICT-systemen (al dan niet in de Cloud) spelen met de “onafhankelijke” adviseurs? Als je dat niet weet hoe kun je dan toezicht houden op pro-actieve leveranciers die hand in hand met het bestuur om goedkeuring vragen voor grote investeringen in ICT en start-ups? Het moge duidelijk zijn:

    Samen oefenen op complexe vraagstukken is de beste PE

    Wij bepleiten om expertise en ervaring in de raad te borgen en te beschikken over voldoende kennis van de sector waarin men werkt. De Permanente Educatie mag wat ons betreft veel aandacht geven aan het actualiseren van dieptekennis en het oefenen van complexe (crisis) besluitvorming. En uiteraard mag er dan ook een ervaren psycholoog in de raad om vanuit dieptekennis (dis)functionele patronen in cultuur en gedrag te herkennen en te benoemen.

    Lees verder →
  • Uitgelichte blogartikelen

  • Strategy Realization – the next level

    Strategy realization is a hot topic because many companies are not confident about their ability to realize their strategic intentions. Recent research shows that many companies realize their strategies too little too late. Our extensive research and consulting work that forms the basis for our book confirm this conclusion. The major reason for this lies in the one-sided view on strategy that executive managers have. This classical view on strategy revolves around the development of a well thought-out strategic plan that is implemented rigorously. The origins of this view can be found in the Command & Control management style that is well versed in many boardrooms: managers who believe in the lure of the success of rigorous planning and the subsequent delegation of the accountability for the implementation of the strategic plan.

    A different way of looking is to view strategy realization as a process of discovery. In this perspective, the people in the organization must learn to put the strategy into practice. Managers and professionals like account managers, engineers and researchers develop new approaches to realize the strategic objectives. The strategy they try to realize is based on management assumptions. Managers will form assumptions on how the strategy will be received by clients and on the capability of their organization to deliver this strategy. As assumptions go, these can be right or wrong. The more intense the strategic renewal, the more managers will have to rely on their assumptions and the higher the probability that these assumptions will be proven wrong. When an assumption is proven wrong, managers are faced with a strategic dilemma: must the strategy be changed or should the organization change its approach to realize it. Both changes are hard to make as every organization has its favorite approach to doing business, often based on hard-won survival lessons.

    In our view, strategy realization concerns the management of two different processes:

    • Strategy feedback process, to focus management attention on and discipline management effort to execute the strategy, by translating the strategy into objectives, targets, plans and performance indicators;
    • Strategy feed forward process, aimed at facilitating organizational learning and enabling (executive) management interventions to change the behaviors and adjust the strategic direction.

    In our book we outline these two key processes to manage strategy realization. The strategy feedback process is about using planning and control instruments in an effective manner in order to get focus and discipline. We found that there is room for improvement in this area for many companies. The strategy feed forward process is about influencing and changing behavior in order to solve strategic dilemmas. We observe that managers often do not benefit from the informal early warning signals that are abound in their organization. We conclude that these two management processes put quite different demands to leaders. The strategy feedback process is about providing direction and getting results, the strategy feed forward process is about facilitating dialogue and making people change.

    From our research comes forth that in order to manage strategy realization effectively, executives have to take into account the following elements: (see figure)

    • Strategy – defined as the mixture of strategic leitmotivs, the strategic ambitions and the portfolio of strategic initiatives;
    • Control – defined as the coordinating principles underlying the management instruments, the organization structure and the governance model;
    • Behavior – defined as the action patterns that are employed by the organization;
    • Legacy – defined as the dominant logic of the firm that has emerged over time. The dominant logic refers to the management views, beliefs, values and norms on how to conduct and govern the business activities.


    Together, these four elements constitute the strategy realization model. To manage strategy realization effectively, we argue that executive management has to ensure alignment between the elements of the strategy realization model, by addressing the following questions.

    1 Fit questions

    • Are your business planning cycle and performance management systems aligned to your strategic ambitions?
    • To what extent do control systems support the intended behaviors?
    • To what extent do key people display the behavior that warrants strategic success?

    2 Gap questions

    • To what extent do your strategic ambitions differ from ‘business as usual’?
    • Will current performance measurement measure strategic success?
    • Will the embedded action patterns enhance the required behavior?

    With our book ‘Strategy realization, the next level’ we intend to provide answers to these questions. This book is meant to provide you with food for thought.

    We have benefitted from the learning lessons of executive teams in numerous companies like ABN AMRO, Achmea, KPN, Nuon, Shell, TNT, Unilever and two Dutch government projects: High Speed Train (‘HSL-Zuid’) and Road Pricing (‘Anders Betalen voor Mobiliteit’). Next to that, we have conducted interviews with some 50 CEOs and CFOs to validate our findings and conclusions.

    We do not believe that these cases result in ideal solutions that are universally applicable. By combining some of our insights with your own experience, we believe however that you can significantly improve the strategy realization process in your organization.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...