Een beetje meer expertise graag!

Door Jan Maarten van der Meulen en Ludwig Hoeksema

De aandacht voor psychologie in de boardroom is populair tegenwoordig en ook wij hebben er in eerdere blogs aandacht aan besteed. Hopelijk leidt deze kennis over de feilbaarheid van het denken en besluitvorming bij bestuurders tot enige nederigheid en relativeringsvermogen als het gaat om hun - soms roekeloze - vertrouwen in het eigen “gevoel”. Vanuit diezelfde psychologie weten we echter ook dat intuïtie een waardevol instrument kan zijn. We weten zelfs vrij aardig wanneer wel en niet.

Weet wanneer je op je gevoel kunt vertrouwen

We noemen hier drie condities waaronder intuïtie serieus genomen dient te worden en één trucje om tot een weloverwogen besluit of actie te komen.

  • De eerste conditie is dat er sprake is van een complexe situatie waarin zich wetmatige patronen voordoen. Brand, vage ziektes, de markt, de politieke arena strategie realisatie voldoen in hoge mate aan dergelijke eisen. De beurs voldoet er nauwelijks aan, hoewel sommigen net als gokverslaafden daar anders over denken.
  • De tweede voorwaarde betreft de mate van oefening en vakmanschap. Wie heel vaak in dezelfde situatie is geweest, echt of oefenend, maakt een betere kans op een valide gevoel dan wie weinig ervaring heeft.
  • De derde conditie betreft relatief snelle feedback; het moet niet te lang duren voordat de gevolgen zichtbaar worden. Daarom doen bestuurders van binnenuit het meestal beter volgens Jim Collins. Die hebben namelijk vaker de gevolgen van hun besluiten gezien. Job hoppers zijn te wantrouwen.

Gebruik verbeelding

Dan de truc. De truc is om de menselijke verbeeldingskracht te gebruiken, aldus Gary Klein. Speel diverse scenario’s mentaal af door “trial en error” te denken en kies de eerste route met een goede afloop. Bundel expertise van teamleden daarbij. Haperingen en gaten in de verbeelding betekenen meestal dat het besluit een doodlopende weg is. Opnieuw geldt: dit gaat allen op voor ervaren en geoefende mensen, omdat die beter patronen en configuraties herkennen. Meer is te zien in de volgende video:

.

Wat betekent dit voor het toezicht in een wereld waar complexiteit, regeldruk en digitale disruptie tot meer risico leiden? Veel maatschappelijke organisaties hebben bijvoorbeeld grote vastgoedportefeuilles. Dan is expertise nodig van financiering (soms met derivaten), verzekeringen en de exploitatie (direct/indirect rendement). Wie in de raad weet bijvoorbeeld exact bij welke rente- of tariefwijziging er problemen ontstaan voor de scholengroep, woningbouwcorporatie of zorgorganisatie? Er is tegenwoordig veel bangmakerij rond de AVG (privacywetgeving)? Advocaten verdienen geld aan deze angst. Maar wie in de raad weet precies wat het gerechtvaardigd belang inhoudt? En technologie? Er is veel aandacht voor digitale transformatie en disruptie in diverse sectoren. Maar wie heeft het werk van Christensen echt bestudeerd? En wie in de raad doorziet het belangenspel rond de aanbrengfees, dat de grote leveranciers van ICT-systemen (al dan niet in de Cloud) spelen met de “onafhankelijke” adviseurs? Als je dat niet weet hoe kun je dan toezicht houden op pro-actieve leveranciers die hand in hand met het bestuur om goedkeuring vragen voor grote investeringen in ICT en start-ups? Het moge duidelijk zijn:

Samen oefenen op complexe vraagstukken is de beste PE

Wij bepleiten om expertise en ervaring in de raad te borgen en te beschikken over voldoende kennis van de sector waarin men werkt. De Permanente Educatie mag wat ons betreft veel aandacht geven aan het actualiseren van dieptekennis en het oefenen van complexe (crisis) besluitvorming. En uiteraard mag er dan ook een ervaren psycholoog in de raad om vanuit dieptekennis (dis)functionele patronen in cultuur en gedrag te herkennen en te benoemen.