Ludwig Hoeksema

Toezicht met beperkte middelen

door Ludwig Hoeksema,

Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten.

De "persoonlijke middelen" staan centraal in deze blog. Als snel denken we dan aan competenties, daar wordt immers meestal op geselecteerd. Die laten we daarom buiten beschouwing, daar is al genoeg over gezegd. Maar in de gedragsbiologie en psychologie gaat het bij "middelen" om meer. Denk aan de werking van het brein, de rol van bioritme en de invloed van tijd, stress en geld. Soms worden mensen gewoon overvraagd. In deze blog leg ik drie -bekende- beperkingen kort uit en beschouw deze wat specifieker vanuit het perspectief van de raad van commissarissen. De factor "tijd" speelt bij alle drie een rol.

Beperking 1: "What you see is all there is"
Deze is uitgebreid omschreven door Kahneman in "Thinking Fast & Slow". De essentie is dat we onze beelden baseren op de informatie die we krijgen en we meestal weinig aandacht schenken aan wat we niet zien of niet weten. Goochelaars passen dit toe. Zij lokken onze aandacht vaak naar één punt om ons op ander vlak in de luren te leggen. We zien niet wat er achter onze rug of zelfs pal voor onze neus gebeurd. Niet gek omdat de verzameling van wat we niet weten oneindig groot is. De eerste indruk is daardoor vaak bepalend. Het brein houdt van een coherent plaatje, dus nieuwe informatie wordt vanuit dat kader geselecteerd. Conflicterende informatie vaak genegeerd of gebagatelliseerd. Één A4 met een beperkt aantal KPI's werkt doorgaans goed als eerste indruk en voorkomt veel detailvragen, vooral als er weinig rood op staat - het brein reageert op rood, vanwege de associatie met bloed en dus gevaar. Dat lokt onze aandacht. Grote hoeveelheden stukken en een volle agenda wekken de indruk van volledigheid en stroomlijnen de aandacht. Zaken die moeilijker te meten zijn en/of complexe effecten hebben vallen al snel buiten het aandachtbereik van de toezichthouder. De oplossing voor de raad is uitstel van oordeel en actief zoeken naar ontbrekende inzichten. Vanuit deze beperking verdient het aanbeveling dat toezichthouders meerdere commissariaten hebben. Dan valt hen namelijk eerder op dat ze in de ene rol iets niet te zien krijgen wat ze in de andere rol wel te zien krijgen.

Beperking 2: "Absence of evidence is evidence of absence"
De titel is geleend van Taleb's "Antifragile". Het is een "logische" denkfout. De beperking wordt "benut" door politici, lobbyisten en juristen. Bijvoorbeeld: een nieuwslezer concludeert dat intensieve veehouderij niet slecht is voor de gezondheid, omdat in een onderzoek geen oorzakelijk verband gevonden is tussen de aanwezigheid van megastallen en de gemiddeld slechtere gezondheid van omwonenden. Plotseling is de bewijslast omgekeerd: de zieke omwonenden moeten nu zelf aantonen dat zij benauwd zijn door het fijnstof van de stal. Hetzelfde geldt voor de complexe gevallen van Groningse aardbevingsschade. In ziekenhuizen lopen toezichthouders soms een dagje mee in het kader van aandacht voor kwaliteit & veiligheid en gedrag & cultuur. Dat is een goede zaak. Maar wat zegt het als hen niets bijzonders opvalt? Is het ontbreken van aanwijzingen bewijs van een professionele cultuur? Of juist voor een doofpotcultuur? Ooit had ik een klant die onder verscherpt toezicht van het hoofdkantoor in Amerika stond. De reden was bijzonder. Omdat de vertrouwenspersoon nooit meldingen á la #metoo in het systeem deed, was de conclusie dat er wel sprake moest zijn van een cultuur van angst en intimidatie. Het leek toen belachelijk, maar het bevat een interessant element: namelijk de positieve bewijslast. Geen meldingen is onvoldoende bewijs van een veilig klimaat. Terug naar het ziekenhuis. De meeloopronde moet worden voorbereid en dan niet door de afdeling die bezocht wordt - als die zich voorbereiden is misschien zelfs sprake van een contra-indicatie - maar door de raad. Er dient systematisch gezocht te worden naar positief bewijs dat het goed zit met gedrag en de professionele cultuur in de organisatie. Vandaar misschien de aandacht voor "engagement" in organisaties; zo wordt cultuur toch een beetje zichtbaar gemaakt.

Beperking 3: Het brein is lui
De al eerder aangehaalde Kahneman maakt een onderscheid in Systeem I en II als het om ons denken en handelen gaat. Systeem I is het snelle, automatische, halfbewuste proces van het brein. Het deel dat "vork" antwoordt als iemand zegt "ork, ork, ork, soep eet je met een…". De snelheid van systeem I is handig bij het voorkomen van ongelukken, zoals het bijna automatisch ontwijken van een zwabberende tegenligger. Dit deel werkt het liefst met eenvoudige heuristieken, zoals "fight, flight, freeze". Routinewerk is meestal systeem I. Intuïtie valt er ook onder. Systeem II is het deel dat (soms) ingrijpt en berekent dat "lepel" het goede antwoord is. Systeem II is bewust en gaat gepaard met cognitieve inspanning. Systeem I heeft de voorkeur van het brein. Daar is een biologische verklaring voor. Het moment dat je denkt "nee, geen vork, want soep, dus lepel" gaat het energieverbruik van de hersenen omhoog. Evolutionair gezien betekent een hoog energieverbruik dat er meer gegeten moet worden en dus dat er een continuïteitsvraagstuk ontstaat, ofwel een risico. Daar verzet het brein zich tegen. En volgens sommigen is zo de weerstand tegen verandering vanzelfsprekend en biologisch verklaard. Voor de toezichthouder verklaart dit bijvoorbeeld een hekel aan "gedoe" en het belang van voldoende eten voor de vergadering. Het meest interessante aspect vind ik echter intuïtie. Soms voelt iets gewoon niet goed voor een RvC-lid. Dan is systeem I aan het werk. Systeem I is niet alleen primitief. Het beoordeelt ook complexe situaties op grond van eerdere ervaringen. De configuratie van data, de asymmetrie van risico's, kleine dingetjes in het gedrag van de bestuurder kunnen maken dat de ervaren toezichthouder eerder voelt dat er iets mis is, dan hij of zij het kan beargumenteren. Het probleem is dat systeem I ook onbetrouwbaar is (het zegt ook "vork"). De intuïtie van chirurgen vertelt hen vaak dat een operatie nodig is. Dan kon Systeem I weleens worden gestuurd door de eigen drijfveer: snijden is leuk en lucratief. Een "slecht gevoel bij de bestuurder" van de RvC-voorzitter kan ook veroorzaakt worden door het eigen verlangen om op diens stoel te zitten. Kortom, de les is om intuïtie serieus te nemen, maar dat de waarde pas later - na het besluit, of na het nodige denkwerk met systeem II - blijkt.

Samengevat betekenen de beperkingen dat een goed functionerende raad:

  1. Het oordeel uitstelt totdat de "ontbrekende" onderwerpen zijn verkend;
  2. Er van uit gaat dat het niet klopt totdat er positieve bewijsvoering is dat het goed zit met governance thema's zoals bijvoorbeeld lange termijn waardecreatie of een professionele cultuur. Dat vergt een aanpak waarover nagedacht is;
  3. Vertrouwt op de waarde van de eigen en andermans intuïtie, maar zichzelf dwingt er pas bij nader onderzoek en reflectie conclusies aan te verbinden.