12 maart 2021

In gesprek met Sonja Barendregt

Op 1 januari 2021 is Sonja Barendregt-Roojers toegetreden als partner bij SMC. Sonja is van 1998 tot halverwege 2017 partner geweest bij PwC en is commissaris bij ASR Nederland, Robeco en de Volksbank. SMC-partner Albert Jan Stam interviewde Sonja over haar loopbaan, visie op leidinggeven, diversiteit, haar rol als commissaris en haar plannen bij SMC.

Sonja, laten we bij het begin beginnen. Kun je wat vertellen over waar je vandaan komt?

Zeker. Ik ben opgegroeid in Rotterdam in een heel gewoon warm gezin. Mijn vader was administrateur en mijn moeder huisvrouw. Ik heb een jongere zus en broer en er was altijd een hoop gezelligheid. Toen ik achttien was, ben ik gaan samenwonen met mijn huidige partner. Ik had direct het plan om te gaan werken en studeren tegelijkertijd, want ik wilde niet afhankelijk zijn van mijn ouders. Dat werd dus accountancy. Iemand heeft me toen aangeraden met een avondstudie bedrijfseconomie te beginnen. Daarvoor moest je vijfentwintig zijn en ik was eenentwintig, maar ik ben vanwege mijn intrinsieke motivatie toch toegelaten. Ik werkte veertig uur per week en studeerde in de avonduren. Verder ben ik altijd actief geweest in allerlei sporten. Nu beperk ik mij tot golfen en mountainbiken.

Je bent heel succesvol geworden in het vak waar je op jonge leeftijd mee bent begonnen. Heb je altijd een drive voor cijfers gehad?

Nee, absoluut niet. Ik wilde altijd oogarts worden en had een vakkenpakket gekozen op het Atheneum geschikt om medicijnen te studeren. Tot het moment dat ik ging studeren, had ik nog nooit naar een balans gekeken. Maar ik was goed in wiskunde, dus het werken met cijfers ging me makkelijk af. Zo kwam ik in de accountancy terecht. Het leuke aan accountancy is dat je bij verschillende bedrijven komt en met verschillende teams werkt. Het is ontzettend afwisselend. Je hebt steeds andere mensen voor je.

Je zegt dat je geniet van het contact met mensen. Is dat een rode draad geweest door je loopbaan?

Dat kun je wel zeggen. Ik ben meer gedreven door relaties dan door inhoud, al moet de inhoud natuurlijk wel in orde zijn. Verder ben ik niet gevoelig voor hiërarchie. Sommige dingen moet je gewoon regelen want als je je aan alle hiërarchische processen houdt, gaat het soms veel te langzaam. Ik gaf mensen altijd iets meer verantwoordelijkheid dan men dacht dat ze aankonden. Sommige mensen die bij ons kwamen werken waren op hun drieëntwintigste al vader. Zij dragen de grootste verantwoordelijkheid die er bestaat, en bij ons mochten ze kopiëren en koffie halen. We hielden ze klein. Dat heb ik nooit gedaan. Ik was niet bang om mensen fouten te laten maken. Dat betekent soms ook dat je niet moet ingrijpen wanneer iets de verkeerde kant op gaat en mensen zelf tot dat inzicht laten komen. Dat gebeurt uiteindelijk altijd, is mijn ervaring.

“Sommige mensen die bij ons kwamen werken waren op hun drieëntwintigste al vader. Zij dragen de grootste verantwoordelijkheid die er bestaat, en bij ons mochten ze kopiëren en koffie halen. We hielden ze klein. Dat heb ik nooit gedaan.”

Je bent een goede leider op het moment dat je jezelf overbodig maakt. Als leidinggevende blijf je wel eindverantwoordelijke, maar je deelt de verantwoordelijkheid met de mensen om je heen. Als mensen zich willen ontplooien, moet je ze die ruimte ook durven geven. Leiding geven gaat over mensen coachen en kansen geven. Uit mijn team zijn uiteindelijk 6 of 7 mensen partner geworden. Ik heb nog steeds een hele goede band met hen. Ze zijn ook op mijn veertigjarig huwelijksjubileum geweest.

Het is voor mij heel belangrijk dat je iedereen hetzelfde behandelt, van de schoonmaker tot de CEO. Dat is intrinsiek bij mij, maar het heeft ook heel veel voordelen. Je geeft mensen het gevoel dat ze onderdeel zijn van de organisatie en dat voedt hun trots op het bedrijf. Toen ik eens langsging bij een organisatie waar ik acht jaar daarvoor accountant was, kenden de receptiemedewerkers me nog steeds. Ik ben toen te laat gekomen op een vergadering, omdat ik eerst een tijd met hen heb bijgepraat.

Je zegt dat je niet gevoelig bent voor hiërarchie, maar je hebt wel in veel hiërarchische organisaties gewerkt. Heeft die houding je daar wat opgeleverd, of heeft die je juist wat gekost?

Het heeft me vooral enorm goede relaties met cliënten gebracht. Iemand zei ooit: “Ik heb meer aan de gesprekken met jou dan aan de rapportages die met de hele wereld zijn afgestemd.” Mensen vertrouwen me want ik heb nooit een verborgen agenda. Natuurlijk heeft het er ook wel eens voor gezorgd dat er functies aan mijn neus voorbij zijn gegaan. Mensen zeiden dan: “Je bent niet bestuurlijk genoeg.” Of ze vinden me niet altijd tactisch. Ik kijk liever naar wat er echt gebeurt op de werkvloer. Vaak wordt dat ook gewaardeerd. Een directeur zei ooit: “Blijf zoals je bent, want jij vertelt me tenminste wat er echt gebeurt, in plaats van wat je denkt dat ik wil horen.”

“Een directeur zei ooit: “Blijf zoals je bent, want jij vertelt me tenminste wat er echt gebeurt, in plaats van wat je denkt dat ik wil horen.””

Ik ben niet van ‘management by spreadsheet’. Als je niet uitkijkt, ben je alleen maar bezig met invuloefeningen. Ook als ik een bestuurder moest spreken voor een controle, wilde ik daar zo min mogelijk papierwerk bij hebben. Collega’s zeiden wel eens: “Maar we moeten een agenda opstellen!” Ik ging altijd zonder agenda. Een CEO vindt een agenda comfortabel en kan zich soms erachter verschuilen. Dan kom je niet achter de echte issues.

Bij PwC heb je jaren geleden een belangrijk project gedaan dat een startpunt was voor het huidige diversiteitsbeleid. Hoe kijk je daarop terug en wat heb je ervan geleerd?

We zagen in die tijd (in 2003) veel goede managers vertrekken. Dat gold voor vrouwen, maar ook voor mannen die zich niet meer thuis voelden in de organisatie. Ze zeiden dan bijvoorbeeld: “Ik wil een gezin en dat is niet te combineren met mijn werk hier.” Toen ik begon met het onderzoek, ondervond ik gelijk veel weerstand uit de organisatie, vooral van mannen. Men was het in eerste instantie niet eens met mijn aanpak. Om de senior managers te betrekken bij het onderzoek, heb ik hen allen interviews laten afnemen. Mensen wilden wel praten, maar alleen wanneer anonimiteit gegarandeerd was. De uitkomsten waren een echte eyeopener voor de RvB.

Daarna is het diversiteitstraject begonnen. Een belangrijk onderdeel daarvan was het creëren van awareness. Mannen willen werken met iemand die op hen lijkt. Ze huren liever een mini-me in dan een vrouw met misschien betere kwaliteiten. Daarbij komt dat vrouwen zichzelf vaak onderschatten en niet snel met hun neus vooraan staan. Het traject heeft geleid tot veel meer vrouwelijke partners. Veel bestuurders zeggen dat ze diversiteit belangrijk vinden. Dat is leuk voor op het podium, maar je moet het wel in je dagelijks gedrag laten zien.

“Een CEO vindt een agenda comfortabel en kan zich soms erachter verschuilen. Dan kom je niet achter de echte issues.”

Je bekleedt verschillende commissariaten en bent nummer 15 in de Top-100 Commissarissen van Management Scope. Wat trekt je zo aan in het vak van commissaris?

Toen ik in 2017 wegging bij PwC, wilde ik mijn opgedane kennis en ervaring graag blijven benutten. In een commissariaat kan dat heel goed. Het is een vorm van toezicht, net als het werk van een accountant. Ook in mijn werk als commissaris zeg ik wat ik zie want alleen dan kun je het goede gesprek voeren. De ruimte die je daarvoor krijgt, is erg afhankelijk van de voorzitter. Het gaat er niet om waar je vandaan komt maar waar je naartoe wilt. Daar moet je op sturen.

Bij welke rol van commissaris uit de Corporate Governance Code voel jij je het prettigst?

Bij de advies- of klankbordrol, want dan ben je het meest betrokken bij wat er speelt in het bedrijf. Dat is waar je het meeste verschil kunt maken. Ik heb eens nee gezegd tegen een commissariaat toen duidelijk werd dat ik als commissaris niet zelfstandig de organisatie in mocht. Dat is voor mij een absolute dooddoener. Nu ik commissaris ben, besef ik ook dat je als accountant eigenlijk best weinig weet. Dat is geen goede zaak. Het is belangrijk als er meer transparantie is en openheid richting de accountant.

Wat betekent good governance voor jou?

Good governance houdt in dat iedereen binnen zijn eigen verantwoordelijkheid, maar samen als team, zijn of haar rol kan spelen. Je moet samen staan voor één doel. Als commissaris support ik de raad van bestuur in dat doel en geef adviezen als ik dat nuttig vind. Het is van groot belang om elkaars toegevoegde waarde te zien.

Wat maakt dat jij de keuze hebt gemaakt om je bij SMC aan te sluiten?

Het is gewoon een leuke club mensen. Na de eerste vergadering belde ik Arno en zei: “Eindelijk weer een gesprek waar ik positieve energie van krijg.” De neuzen staan dezelfde kant op: het verschil willen maken, maatschappelijke impact hebben. Dat past bij mijn eigen drijfveren. Het is ook een hele diverse club wat betreft persoonlijkheden en expertises. Ik denk dat de multidisciplinaire aanpak en het leveren van maatwerk veel toegevoegde waarde heeft voor ondernemingen. Kwaliteit staat hoog in het vaandel.

Wat verwacht je zelf te brengen binnen SMC? Wat verwacht je voor de toekomst?

Ik hoop met mijn vakinhoudelijke kennis en brede ervaring als commissaris andere bestuurders en commissarissen te helpen bij kwesties op het gebied van governance en strategie. Ik kijk ernaar uit om weer de inhoud in te duiken, zelf dingen uit te zoeken. Bij commissariaten laat je dat uitzoekwerk vaak over aan de organisatie, bijvoorbeeld aan de legal council. Ik vind het ontzettend leuk om als adviseur weer zelf met m’n voeten in de klei te staan. Ik kijk ernaar uit om weer de relatie te zoeken met de klant.