Ludwig Hoeksema

De macht van consequenties

Door Ludwig Hoeksema,

Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. In eerdere blogs zijn de andere onderwerpen reeds besproken. Deze zijn te vinden op de site van Strategic Management Centre onder de titels:

  • Wat drijft nou toch die bestuurders?
  • De Januskop van onafhankelijkheid
  • Toezicht met beperkte middelen

Wat overblijft om in deze blogserie over gedrag van toezichthouders te bespreken is een niet te onderschatten determinant: de verwachte consequenties. Hun invloed is groot. Begrijpelijk vanuit evolutionair perspectief. We zijn getraind op het herkennen van persoonlijke risico’s om onze overlevingskans te vergroten. Consequenties walsen soms over motivatie, middelen en sociale normen heen. “Erst kommt das Fressen, und dann kommt die Moral” zo schreven Weill en Brecht al.

De “burning platform” aanpak vloeit daaruit voort. Die stelt ruwweg dat als de gevolgen maar ernstig genoeg zijn mensen de gekste dingen doen, zoals – en daar komt de term vandaan - van een brandend olieplatform springen met geringe kans op overleving als dat in brand staat “eerst overleven en dan de regels”. Bestuurders spreken ook graag over “noodzaak creëren”. Bijvoorbeeld als managers en medewerkers niet snel genoeg doen wat zij willen, of hun goede argumenten niet begrijpen. Dat kan door de oude organisatie af te breken, iedereen opnieuw te laten solliciteren of alternatieven te blokkeren. De angst voor ontslag dwingt mensen over hun bezwaren vanuit motivatie, sociale omgeving of onzekerheid over middelen en competenties heen te stappen. Veel bestuurders geloven heilig in deze wijze van sturing-op-gedrag-via-consequenties, net als de georganiseerde misdaad trouwens.

De consequenties spelen ook een rol bij het nálaten van gedrag. Denk bijvoorbeeld aan het niet aanspreken van iemand op gedrag dat niet door de beugel kan, zoals onveilig handelen in de zorg, het onheus bejegenen van een medewerker, of het net iets te laat informeren van de Raad van Commissarissen door de bestuurder. Heel vaak komen mensen daar in de praktijk mee weg. Dat ligt zelden aan de motivatie, de vaardigheid of de heersende norm van de aanspreker. Meestal is het besef er wel degelijk dat het gedrag niet deugt, kunnen mensen prima feedback geven en is vastgelegd in regels of normen dat bepaald gedrag ongewenst is. Waarom komt iemand er dan toch mee weg? Dat komt omdat aanspreken een asymmetrisch risicoprofiel heeft. De opbrengst is meestal gering. In het beste geval zegt iemand “Dankjewel, goed dat je het zegt. Door de drukte vergat ik het even”. Dat is niet echt een indrukwekkende positieve opbrengst. In het slechtste geval daarentegen is de consequentie zeer negatief. “Wie denk jij wel dat je bent om mij de les te lezen! Alsof jij zelf nooit fouten maakt. Ik krijg jou nog wel!” Overigens is het niet uitgesloten soms het “dankjewel…” wordt uitgesproken, maar het “wie denk jij wel…” gedacht; zeker in de bestuurskamer. Aanspreken brengt dus altijd onzekerheid op termijn mee. De geringe verwachte opbrengst versus de potentieel grote negatieve opbrengst maakt dat de keuze voor niet-aanspreken voor de hand ligt. Zoals eerder al gezegd is het bijzonder verstandig om gedrag dat een redelijke kans geeft op desastreuze persoonlijke uitkomsten te vermijden; het vergroot de kans op overleven. Vandaar dat veel mensen de rol van klokkenluider vermijden.

Bij de sturing op gedrag wordt veel ingezet op uitleg van de noodzaak, middelen en “cultuurverandering”. Het kon weleens zinvoller zijn om de “macht van de verwachte consequentie” te wijzigen. Dat kan door te onderzoeken welke goede verklaringen er zijn om het gewenste gedrag níet te vertonen en de vraag te beantwoorden waarom mensen eerst even de kat uit de boom kijken? Welke risico’s loopt iemand die zich “goed” gedraagt? Het onderzoeken en wegnemen van deze barrières levert effectievere sturingsmiddelen op dan het geloof in de noodzaak.