Defensive routines als leidraad voor strategische besluitvorming?!

In veel organisaties is het problematisch om goed onderbouwde strategische besluiten te nemen en uit te voeren. Onderzoek wijst uit dat (top)managers ontevreden zijn over het tempo en de mate waarin hun organisatie strategische doelstellingen realiseert. Stakeholders krijgen vaak te maken met tegenvallende resultaten. Een recent voorbeeld is de discussie over de rol en toegevoegde waarde van de controlerend accountant.

Bij de huidige stand van denken is dat geen wonder. Het beeld van de mens die niet rationeel besluit wordt in steeds bredere kring gedeeld1. Dit hangt samen met de ‘friend or foe’ reflex die in de biologische oorsprong van mens ligt opgeslagen. Het beslissen op basis van afwegingen vindt plaats in een ander en nieuwer deel van de hersenen. Rationeel denken is niet instinctief, er moet bewust energie worden aangewend om geconcentreerd en logisch te redeneren. Met de ‘friend or foe’ reflex bepalen mensen instantaan of de ander vriend of vijand is. Deze reflex gaat gepaard met defensive routines die een grote rol spelen in de interactie tussen mensen in organisaties. Met ‘vrienden’ ga je tenslotte anders om dan met ‘vijanden’.

Door de ervaring die mensen opdoen ontwikkelen ze beelden over oorzaak en gevolg van hun handelen (bijvoorbeeld: ‘wie goed doet, die goed ontmoet’). Deze oorzaak en gevolg relaties vormen een zogenaamde actietheorie . Als je managers in een organisatie vraagt naar hun actietheorie2, geven ze antwoorden op basis van hun ervaring. Bijvoorbeeld: ‘om mensen te motiveren moet ik er zelf in geloven’ of ‘financiële prikkels spelen een grote rol bij motivatie’ of ‘het begint bij ethisch handelen’. In de organisatie is sprake van een gemeenschappelijke actietheorie die onderdeel uitmaakt van de cultuur en als vanzelfsprekend wordt beschouwd.

Gewapend met deze actietheorie proberen managers verantwoorde besluiten te nemen. Tot zover is er niets aan de hand, ware het niet dat de actietheorie die mensen zeggen aan te hangen vaak niet overeenkomt met hun gedrag3 (zie kader).

De universele actietheorie die mensen in organisaties gebruiken is gebaseerd op de eerder genoemde ‘friend or foe’ reflex: bereik je eigen doelen, maximaliseer winnen en minimaliseer verliezen, onderdruk negatieve gevoelens en stel je rationeel op4. Deze actietheorie geeft aanleiding tot defensive routines die erop gericht zijn om de status Quo te handhaven.

Een veel voorkomende defensive routine is dat managers besluiten over strategische vernieuwing abstract houden om weerstand te minimaliseren (‘alle mensen willen toch wereldvrede’). Bij veel organisaties resulteert dit in strategische plannen die onvoldoende zijn geconcretiseerd5. Als gevolg daarvan loopt de implementatie vertraging op, omdat mensen onvoldoende weten wat ze van ze wordt verwacht.

Operationaliseren van strategieën is een leerproces waarin mensen in de organisatie met vallen en opstaan praktische oplossingen vinden om strategische ambities te realiseren. Een probleem hierbij is dat deze oplossingen soms niet aansluiten bij de heersende opvattingen binnen de organisatie over de aansturing en uitvoering van bedrijfsprocessen (zie kader).

Een tweede belangrijke defensive routine is dat managers nalaten elkaars aannames te toetsen. Het expliciteren van aannames is bij uitstek relevant voor strategische besluitvorming, omdat strategische besluiten juist gebaseerd zijn op aannames over de omgeving en over de eigen competenties. Er bestaat immers geen perfect strategisch plan!

In de meeste organisaties ‘verkopen’ topmanagers echter hun strategische plan als de enige juiste weg en leggen ze de nadruk op gedisciplineerde implementatie. Deze visie op strategierealisatie is mechanistisch en gebaseerd op het Planning & Control denken dat nog steeds in veel bestsellers wordt gepropageerd6. De scheiding tussen plannen maken en uitvoeren belemmert het leerproces dat nodig is om de strategie te vertalen in concreet gedrag7.

Het is onvermijdelijk dat sommige aannames onder de strategie in de praktijk niet blijken te kloppen. Bij zo’n verstoring van het realisatieproces volharden managers meestal in hun plannen zonder dat dit een oplossing biedt. Uit onderzoek blijkt dat organisaties vaak veel te laat bijsturen en vertraging oplopen bij het realiseren van strategische doelen8. Het blootleggen van de aannames onder de strategie stelt managers in staat tijdig bij te sturen op hun strategie of op de gekozen benadering.

Om de kwaliteit van strategische besluiten te verhogen moeten topmanagers - meer dan nu het geval is – de kritische dialoog met andere (sleutel)mensen opzoeken en faciliteren. Hierbij gaat het niet zozeer over het excellent uitvoeren van een perfect strategisch plan, maar om het vinden van de beste voortzetting in het proces van realiseren van strategische doelstellingen.

In de huidige dynamiek en complexiteit waarmee bedrijven worden geconfronteerd, is deze bijdrage belangrijker dan het steeds ontwikkelen van strategische plannen waarvan de realisatie niet aansluit op de situatie in de praktijk.

1. Daniel Kahneman: Thinking Fast and Slow (2011)
2. Chris Argyris: Knowledge for Action (1993)
3. Loes Wouterson, Pim Bouwman: Eerste Hulp bij Ongewenste Resultaten (2010)
4. Chris Argyris: Knowledge for Action (1993)
5. Derkjan van der Leest, Frans Roozen: Strategy Realization - the Next Level (2011)
6. Robert Kaplan, David Norton: The Execution Premium (2008)
7. Derkjan van der Leest, Frans Roozen: Strategy Realization – The Next Level (2011)
8. Derkjan van der Leest, Frans Roozen: Strategy Realization – The Next Level (2011)