Ludwig Hoeksema

Wat drijft nou eigenlijk die bestuurders?

door Ludwig Hoeksema,

Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. Deze vier factoren spelen voortdurend een rol bij het bepalen van ons gedrag. In een serie van korte artikelen sta ik stil bij deze vier factoren en hun impact op het gedrag van mensen en in het bijzonder bestuurders. We beginnen vandaag met de drijfveren. Een kenmerk van drijfveren is dat ze blijvend zijn. Uiteraard kunnen ze kortstondig bevredigd worden, maar daarna wordt de grens verlegd.

Hedonisme

Er is behoorlijk wat bekend over drijfveren en motivatie. Ik beperkt mij hier met o.a. Daniel Pink en Linda Steg tot drie: hedonisme, winst en waarden. Hedonisme is van deze het meest “primitief” en gericht op zelfstandigheid, gemak en directe behoeftebevrediging. Hedonisme en autonomie gaan hand in hand. De mens streeft autonomie na. Organisaties die daarop inspelen doen het goed, maar vaak ook omdat de andere drijfveren in het bedrijfsmodel een plek krijgen. Alleen maar autonomie is niet de oplossing. Soms doen mensen en dus ook bestuurders dingen omdat ze “lekker” voelen. Wie de baas is hoeft immers niet altijd te luisteren en kan een mooie auto rijden, eten in dure restaurants, de lijnen uitzetten, macht uitoefenen en soms over grenzen gaan omdat de positie het mogelijk maakt. Rond hedonisme speelt bovendien het verschijnsel van gewenning. Eenmaal gewend aan autonomie wordt het vanzelf de norm. Steeds sterkere prikkels zijn nodig om hedonistische drijfveren te bevredigen. Omgekeerd kan de behoefte bij mensen aan “sterk leiderschap” ook voortkomen uit de hedonistische behoefte aan veiligheid. Het kan dan goed voelen als iemand de touwtjes in handen neemt, los van of dit feitelijk tot veiligheid leidt. Toezichthouders en bestuurders dienen scherp te zijn op situaties waarin hedonistisch gedrag binnen de organisatie op gespannen voet komt te staan met de lange termijn doelen en waarden. Het is in dit licht begrijpelijk en terecht dat de nieuwe corporate governance code meer nadruk legt op de lange termijn, alsmede gedrag en cultuur.

Winst en verlies

Winst en daarmee ook het voorkomen van verlies is een tweede belangrijke drijfveer. Hieronder rekenen we ook persoonlijke ontwikkeling. De Marshmallow test bij kinderen laat zien hoe deze kan strijden om voorrang met de hedonistische prikkels.

Wie als kind slaagt voor deze test (uitstel van opeten leidt tot een extra marshmallow) blijkt het later verder te schoppen dan de anderen. Wie bezwijkt voor korte termijn behoeftebevrediging verliest het op de lange termijn. Het gaat bij winst en verlies om directe en relatieve opbrengsten in termen van geld, status en vooral ook competenties. Bestuurders houden van competitie en hebben over het algemeen een zeer hoge prestatiemotivatie. Rationaliteit speelt bij winst-gedreven gedrag niet altijd een doorslaggevende rol. Mensen en dus ook bestuurders zijn geneigd grotere risico’s te nemen of premies te betalen om (gezichts)verlies te voorkomen. Relatieve winst wordt soms hoger gewaardeerd dan absolute winst. Mensen wonen gemiddeld liever in het duurste huis van een goedkope wijk, dan in een nog duurder huis dat relatief het kleinste van de buurt is. Vandaar ook dat transparantie een slechte zaak is voor de ontwikkeling van topsalarissen; het leidt eerst tot stijging en dan tot regelgeving. De minstverdienende bestuurder in een bepaalde sector is opeens een loser, terwijl voor de rest van de wereld zijn salaris vorstelijk is en hij of zij zelf ook tevreden tot het bekend werd. Voor bestuurders is het goed om deze feilbaarheid in het denken te erkennen en toezichthouders dienen goed door te vragen, vooral wanneer sprake is van stevige maatregelen die worden ingegeven door naderende verliezen of disruptie van de markt. Is sprake van proportionaliteit en haalbaarheid van die maatregelen tegen de achtergrond van de historie van de onderneming.

Normen en waarden

Tenslotte worden we gedreven door waarden en normen. De mens doet dingen omdat ze “goed” zijn. Wat dan precies goed gevonden wordt kan nogal verschillen per individu, onder andere doordat mensen verschillende levensbeschouwingen hebben. Zingeving is daarmee de derde belangrijke drijfveer voor mensen. Die zingeving kan liggen in vooruitgang, in een bijdrage aan de samenleving, congruentie tussen de collectieve waarden van een organisatie en die van het individu. De grote aandacht voor duurzaamheid bij organisaties kan voortvloeien uit de eigen normen en waarden van bestuurders, maar ook ingegeven worden door de overtuiging dat klanten hun koopgedrag op deze waarde baseren. Het is daarom goed om expliciet te zijn over de waarden. In de handel is “caveat emptor” (koper wees op je hoede) vaak een kernwaarde van de verkoper. Wanneer de koper denkt dat sprake is van zorgplicht en goede trouw als waarden ligt “oplichting” op de loer. Bestuurders dienen daarom regelmatig stil te staan bij de onderliggende waarden van hun eigen handelen en de invloed die dat heeft op hun gedrag. Dilemma’s en casuïstiek dienen daarom regelmatig op de agenda te staan.

Succesvolle organisaties weten autonomie, ontwikkeling en zingeving goed te balanceren. Soms is het lastig aan alle drijfveren tegemoet te komen. Vooral waar de drijfveren tot conflicterende gedragsopties leiden kan van alles gebeuren. Niet veel mensen nemen op kantoor de trap, omdat ze weten dat het energie bespaart en goed is voor de eigen gezondheid. Toch onderschrijft bijna iedereen deze waarden. Het gemak van de lift is voor de meesten simpelweg te groot en de trap is soms niet te vinden. Pas wanneer het gemak verkleind wordt (liften niet centraal, deuren langzaam open en dicht) neemt trapgebruik min of meer gedwongen toe. Vervolgens waarderen de traplopers duurzaamheid nadrukkelijker, ze hadden deze waarde immers al. Precies op dezelfde manier is het soms nodig om het hedonistisch gedrag van bestuurders te beteugelen, waardoor zij zich vanzelf sterker verbonden weten met de lange termijn resultaten en kernwaarden van de organisatie, die zij zelf ook hanteren. Dit is een mooie taak en misschien wel de kern van het spel voor toezichthouders.

In de volgende blog staan we stil bij de tweede determinant: de sociale context.

Meer weten? Mail naar info@smclaren.com of download de paper “The art of conducting behaviour”.