Een niet-bankier als topman van mijn bank?

Telkens als er een vacature is in het bestuur van een grote bank, lokt dit een voorspelbare discussie uit. De behoudende kant pleit voor een kandidaat met een bancaire achtergrond. Volgens hen moet je door de wasstraat van de bankcultuur zijn gegaan om de organisatie in beweging te krijgen en de juiste incrementele veranderstappen te kunnen zetten. De rekkelijken zien meer voordelen in een niet-bankier als hoogste leidinggevende. Hij of zij brengt een fris perspectief in, ander leiderschap en een verfrissende ‘tone at the top’, en zet daarmee iedereen op scherp. Dat is nodig om het vertrouwen van de samenleving in de rol van de bank als coördinator van het economisch systeem te herstellen en een einde te maken aan de reactieve houding van veel banken.

In de huidige situatie van banken is veel te zeggen voor de externe optie.

‘Perfect storm houdt nog wel even aan’

Dat de nieuwe leider van een bank grote uitdagingen wacht is een understatement. Het door de kredietcrisis gevoede maatschappelijke wantrouwen heeft bank-bashing een populaire politieke en maatschappelijke bezigheid gemaakt. De kapitaaleisen zijn aangescherpt, compliance-eisen (en risico’s en kosten) opgeschroefd, handelen voor eigen rekening is ontmoedigd, en banken worden zwaarder dan ooit afgerekend op hun maatschappelijke relevantie. Tegelijkertijd staan de resultaten structureel onder druk. De winstgevendheid van het traditionele verdienmodel, rentetransformatie, is uitgehold door een lage (soms zelfs negatieve) rente en balansverkorting bij (grote) klanten. Het boek voor lange uitzettingen is dunner. Niet alleen omdat de risicovoorwaarden zijn aangescherpt, maar ook door de concurrentie van als ‘schaduwbanken’ acterende pensioenfondsen, andere asset managers en crowdfunding.

De digitalisering van het economisch verkeer maakt de storm perfect. Het holt de waarde van veel bestaande bankdiensten uit en zet de deur open voor fintech-bedrijven, waaronder ook grote techplatformen als Google en Apple, met lagere kosten en minder beperkingen door wet- en regelgeving. Veel informatie- en transactieservices zijn gratis te verkrijgen op platformen. Zo is het betaalverkeer voor een deel overgenomen door nieuwe partijen.

‘De CEO van buiten heeft meer innovatiekapitaal’

Om al deze redenen (en meer) kunnen banken in deze situatie beter af zijn met een CEO met ervaring met businessmodellen en transities buiten de bancaire wereld. Banken moeten uit de verdedigende stellingen komen en weer voor aanvallend beleid durven kiezen. De ‘het is beter om stil te zitten als je geschoren wordt’-strategie werkt niet (meer). Bovendien moet de waardering van de samenleving worden heroverd. De bank moet ook transformeren naar een digitaal cross-industry platform waar financiële en andere informatie wordt gedeeld, verrijkt en geschikt gemaakt voor een bancaire dienstverlening relevant voor zowel klanten als maatschappij.

Ik wil niet beweren dat bankiers hier niet toe in staat zijn of dat bancair talent uit de eigen pijplijn de omslag niet kan maken. Zeker niet, maar het is een gegeven dat de goed geïnformeerde buitenstaander een streepje voor heeft bij de buitenwereld en daardoor meer ‘innovatiekapitaal’ (het extra vertrouwen dat de omgeving heeft in een CEO dat hij of zij de juiste toekomstvisie heeft en die kan realiseren) wordt gegund. Zeker als men bewezen ervaring heeft in de nieuwe digitale wereld.

Hoe moet hij of zij dan te werk gaan? De bank van de toekomst onderscheidt zich door coherent banking. Dat begint bij het beter beheersbaar maken van de als ballast ervaren compliance-vereisten. Daarvoor in de plaats moet een geïntegreerd systeem van compliante-primaire processen en van good conduct komen. Hierin begrijpt iedereen wat integer handelen in zijn of haar positie en functie inhoudt en waarbij men zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de juistheid van eigen handelen en dat van de organisatie. Dat maakt de weg vrij om weer naar buiten te kunnen kijken en meer tijd en aandacht te besteden aan customer care. Passieve ondersteuning moet worden vervangen door het personaliseren van producten en dienstverlening. De individuele klant moet terug in het centrum van de aandacht. Alleen als aan beide voorwaarden is voldaan, is men bereid data te delen en te vertrouwen op de waarde die de bank op individueel en zakelijk niveau daaraan kan toevoegen.

‘Banken moeten de moral high ground in de platformeconomie heroveren’

De volgende stap in de value creation wordt gekenmerkt door het vermogen om allianties aan te gaan met spelers van buiten de financiële sector en door het orkestreren van informatie op platformen. De banden met de samenleving worden aangehaald door met het producten- en dienstenassortiment een bijdrage te leveren aan de oplossing van belangrijke maatschappelijke en klimatologische vraagstukken als financiële kwetsbaarheid, woningtekort en energietransitie.

Door de herovering van de moral high ground in de platformeconomie keert de bank terug waar ze thuishoort: in het hart van het economisch verkeer als aanjager, facilitator en coördinator. En om daar te komen is het beste leiderschap nodig dat kan worden gevonden.