Zwijgen is zilver, spreken is goud
Het gaat de laatste tijd vaak over onveilige werkomgevingen. Kortgeleden trad de hoofdredactie van NOS Sport nog af vanwege een onveilig werkklimaat en grensoverschrijdend gedrag op de sportredactie. Bijna honderd mensen hadden zich gemeld bij externe vertrouwenspersonen volgens de NOS zelf. Opvallend is dat de voorbeelden van pesten en (seksuele) intimidatie betrekking hebben op een periode van 20 jaar, waarin de leiding relatief constant was. Als iets zo lang duurt en zo gewoon is, dan is het eigenlijk vrij logisch dat de leiding dacht nog wel even te kunnen blijven zitten. Je gaat het niet meer zien, als je het na zoveel tijd nog niet doorhebt, zou Cruyff gezegd kunnen hebben. Tegelijkertijd is dat heel bevreemdend. Hoe kan het dat deze situatie zo lang duurde? In elk geval kan je niet meer zeggen dat er een paar rotte appels waren, hoewel er natuurlijk altijd kwaad en erger is. Het offeren van een paar grote zondaars voelt lekker, maar is vooral in het belang van de bestuurders die gefaald hebben de cultuur te bewaken en hun mensen te beschermen tegen de grillen van diegenen die zij niet aan konden of wilden aanpakken. Dit komt helaas overal voor.
Het is niet alleen die cruciale presentator, die buiten beeld nare opmerkingen maakt. We zien het ook in ziekenhuizen waar sommige medisch specialisten zich niet bewust zijn van de effecten van hun gedrag op anderen, of die zeer succesvolle partner van een professional services firm, die de kernwaarden van de organisatie wat betreft de omgang met medewerkers aan de laars denkt te kunnen lappen, of er zelfs van overtuigd is dat een onveilige cultuur mensen tot grotere prestaties brengt. De leiding ziet het wel, maar vreest de consequenties van ingrijpen en in het beste geval nemen ze de slachtoffers van dit geweld een beetje in bescherming maar soms dat zelfs niet. Naar deze zogenaamde systemen van (on)veiligheid in gedrag en cultuur is relatief veel onderzoek gedaan in de medische wereld. En dan vooral naar iets wat daar heel belangrijk is, namelijk het zogenaamde “speaking up”.
Speaking up is in de literatuur net iets breder gedefinieerd dan “melden” of “aanspreken”. Het gaat behalve het melden van veiligheidsincidenten ook over het jezelf uitspreken wanneer je iets ziet gebeuren dat potentieel risicovol is of gewoon niet deugt. Kortom, je stuurt bij door er iets van te zeggen. Het valt mij trouwens op dat de “speaking up policies” van bedrijven die ik kan vinden op websites vooral over de veiligheidsincident meldingen gaan. Die zijn ook belangrijk voor het leren, maar voorkomen is beter dan genezen. Speaking up is zoals gezegd essentieel voor een veilige werkomgeving en de kwaliteit van organisaties. Er blijken nogal wat barrières om dat te doen. Het verbaast niet dat de belangrijkste de hiërarchie is. Hoe hiërarchischer de cultuur en hoe meer professionele autoriteit daaraan gekoppeld, hoe groter de hobbel om jezelf uit te spreken. Wie met prima donna’s werkt kan dus op voorhand verwachten dat incidenten niet gemeld worden, zeker als de leiding alles doet om het de prima donna’s naar de zin te maken.
Maar er liggen ook beperkingen in de medewerker zelf, die te maken kunnen hebben met culturele achtergrond (en de daarbij horende normen en waarden zoals gehoorzaamheid of de waarde dat je je meerdere niet tegenspreekt), zelfvertrouwen (twijfel aan eigen beoordelingsvermogen omdat een specialist vol overtuiging iets verkeerd doet), vaardigheid (hoe kaart ik het aan zonder een heel gedoe te veroorzaken) en angst voor de consequenties (voor reputatie, relatie en loopbaan). Die persoonlijke factoren zijn de factoren waar slechte leiders – die soms goede ondernemers zijn – zich verschuilen achter zinnen zoals: “ik ben altijd aanspreekbaar”; “ze hebben tere zieltjes tegenwoordig” of “het was een slechte grap, maar om daar zo van over stuur te zijn…”. Soms wordt de onveiligheid als een criterium gebruikt: “Wie succesvol wil zijn in dit werk, moet leren met een scheldpartij om te gaan”. Zo lang er niets verandert is het laatste overigens een feit, maar wel eentje met een sterk selecterende werking.
Ik bepleit in deze blog een meer inclusieve aanpak vanuit het besef dat de leiding het verschil maakt en dat de weerbaarheid van medewerkers een zaak van groot belang is. Weerbaarheid definieer ik als “het succesvol omgaan met moeilijke of uitdagende ervaringen door mentale, emotionele en gedragsmatige flexibiliteit en aanpassing aan externe en interne omstandigheden”. Weerbaarheid is essentieel voor een veilige organisatie, waarin leren en voortdurende verbetering centraal staan. Wie wil dat mensen in hun omgeving het direct zeggen als ze zien dat iets niet deugt of dat ze iets niet begrijpen, moet werken aan de weerbaarheid. Niet iedereen krijgt het mee van huis; sommigen moeten het later leren. Aandacht voor speaking up en de onderliggende weerbaarheid van mensen is een taak van leiderschap. Veiligheid begint aan de top, ook als de top zich nog jong en gelijk aan de anderen voelt. Een weerbare organisatie beschermt mensen die zich uitspreken en leert hun dat te doen. Dat vergt zorg en aandacht, juist omdat mensen van elkaar verschillen. Hier doet zich een veiligheidsparadox voor: wie zich niet uitspreekt vanuit een gevoel van onveiligheid brengt de veiligheid verder in gevaar. In een exclusieve organisatie leren mensen om hun mond te houden, in een inclusieve organisatie leren mensen om zich vrij uit te spreken en zo mee te doen en bij te dragen. Voor een veilige organisatie is zwijgen zilver en spreken goud. En het is te leren.
Ludwig Hoeksema
