De kracht van goed burgerschapsgedrag; hoe en waarom?

In een hevig concurrerende (arbeids)markt is het voor bestuurders belangrijk om mensen om zich heen te hebben die bereid zijn om alles te geven, en een stapje extra te doen, buiten de grenzen van de functie, voor het gezamenlijk belang. Voor mijn bachelorscriptie heb ik, onder begeleiding van Ludwig Hoeksema, gekeken naar dit type gedrag, ook wel beschreven als organizational citizenship behavior.

In dit essay wordt de term organizational citizenship behavior (hierna te noemen OCB) toegelicht. Het doel van deze blog is antwoord geven op de volgende vragen: Wat is OCB? Wat zijn factoren die dit gedrag bevorderen? Wat kan ik doen als bestuurder om dit gedrag tot ontplooiing te laten komen? En waarom zou ik aandacht hieraan moeten besteden? Ik doe dit door eerst een overzicht van de typen OCB te geven om vervolgens in kaart te brengen wat bekend is over de oorzaken en gevolgen. Al doende geef ik antwoord op de bovengestelde vragen.

OCB is een term die in 1983 voor het eerst is gebruikt en verwijst naar “goed burgerschapsgedrag in organisaties”. De definitie luidt: “Individueel gedrag van een medewerker dat verder gaat dan zijn of haar voorgeschreven takenpakket en in zijn geheel een positieve invloed heeft op het functioneren van een organisatie en diens prestaties”. Het gedrag dat wordt vertoond kan worden gezien als een persoonlijke keuze die een medewerker maakt; iemand had het ook kunnen laten, zonder consequenties voor zichzelf. Het wordt daarom ook wel altruïstisch gedrag genoemd.

Er zijn verschillende typen OCB die onderscheiden kunnen worden. Deze typen OCB worden in de wetenschap ook wel dimensies genoemd. De zeven meest voorkomende dimensies van OCB zijn:

• Helping behavior: Helpen is het vrijwillig ondersteunen van collega’s met het oplossen of voorkomen van werkgerelateerde problemen.
• Sportsmanship: Sportiviteit tonen is de bereidheid om zonder te klagen en met een positieve houding de lasten en verplichtingen met betrekking tot het werk te verdragen. Zeuren helpt niet.
• Organizational loyalty: Loyaal zijn is het bekrachtigen, beschermen en ondersteunen van de doelstellingen van een organisatie en dit te promoten naar de buitenwereld.
• Organizational compliance: Voldoen aan organisatorische eisen is het strikt naleven en aanvaarden van regels en procedures, ook wanneer hier geen toezicht op is.
• Individual initiative: Initiatief tonen is het vrijwillig uitvoeren van meer en andere of nieuwe werkzaamheden dan van je gevraagd wordt.
• Civic virtue: Burgerlijke deugd is de erkenning van een medewerker dat hij of zij onderdeel is van een grote groep (in dit geval de organisatie) en hiervoor de verantwoordelijkheid draagt.
• Self development: Persoonlijke ontwikkeling is de vrijwillige bijdrage van een medewerker om te werken aan het verbeteren van zijn of haar kennis, vaardigheden en competenties.

Een andere type OCB dat in de wetenschap niet duidelijk naar voren komt, maar gezien kan worden als een belangrijke vorm van OCB, is het tonen enthousiasme. Dit heeft te maken met het feit dat het tonen van enthousiasme meer gezien kan worden als onderdeel van bevlogenheid en daarmee eerder behoord tot de oorzaken en gevolgen van OCB. Echter, uit onderzoek blijkt dat het tonen van enthousiasme ontstaat bij een hoge mate van betrokkenheid (civic virtue), wat op zich een type OCB is.

De acht typen verschillen van elkaar in de mate waarin ze vragen om tijdsinspanning en op welk niveau ze betrekking hebben: het individu, het team, de organisatie of de maatschappij als geheel. Door hier rekening mee te houden, kan het gedrag beter tot ontplooiing komen binnen jouw organisatie. Figuur 1 laat dit in een vorm van een matrix zien.

 

Figuur 1: OCB-matrix

Om OCB te stimuleren kan het volgende belangrijk zijn:

• Als bestuurder is het handig zijn om te weten of jouw medewerker(s) zich bezighoudt met vrijwilligerswerk. Uit een onderzoek dat is uitgevoerd op medewerkers blijkt namelijk dat het deelnemen aan een vrijwilligerswerkprogramma zorgt voor meer betrokkenheid in een organisatie en dus leidt tot een hogere mate van OCB. Dit in tegenstelling tot medewerkers die niet hadden deelgenomen aan zo’n vrijwilligerswerkprogramma. Vrijwilligerswerk kan dus leiden tot ‘voorbeeldige burgers’ binnen jouw organisatie.
• Door een overzicht te hebben van de tijdsinspanning die elke type OCB vergt en het niveau waarop zij betrekking hebben, kan jij als bestuurder een cultuur creëren waarin medewerkers elkaar stimuleren om een ‘voorbeeldige burger’ te zijn binnen de organisatie.

Verder zijn er verschillende oorzaken (figuur 2) die OCB vormen, en waar jij als bestuurder rekening mee kan houden. Deze oorzaken vallen uiteen in twee groepen: de persoonlijke en organisatorische factoren.

Figuur 2: Oorzaken van OCB

Als bestuurder is het namelijk belangrijk om je af te vragen hoe je deze factoren kan beïnvloeden. Dit kan gedaan worden door:

• Moraal en waargenomen ondersteuning: ‘Moraal’ kan worden omschreven als de normen en waarden die een medewerker gebruikt in zijn of haar gedrag en handelen op de werkvloer. De moraal van een medewerker kan positief worden beïnvloed doordat jij als bestuurder de juiste ondersteuning en waardering biedt aan jouw medewerkers. Ondersteuning kan worden geboden in de vorm van het helpen, faciliteren en aanmoedigen van medewerkers bij het uitvoeren van hun taken en bereiken van hun persoonlijke doelen. Als deze ondersteuning in zekere zin wordt waargenomen, kan dit leiden tot meer OCB.
• Collectivisme gevoel en werkplekspiritualiteit: Het ‘collectivisme gevoel’ zorgt ervoor dat een medewerker handelt vanuit de belangen van de groep en het maatschappelijke stelsel vooropstelt (bijvoorbeeld in de vorm van vrijwilligerswerk). Het collectivisme gevoel kan in zekere mate worden beïnvloed door werkplekspiritualiteit. Werkspiritualiteit is een allesomvattend begrip dat beschrijft welke waarde een medewerker toekent aan zijn werk. Als bestuurder kan jij de werkplekspiritualiteit beïnvloeden door een inclusieve werkcultuur te bevorderen, zinvol werk te creëren voor je medewerkers en ruimte te geven voor reflectie en ontwikkeling. Door het bevorderen van de werkplekspiritualiteit creëer je een omgeving voor werknemers waarin OCB tot ontplooiing kan komen.
• Intrinsieke motivatie en transformationeel leiderschap: ‘Intrinsieke motivatie’ wordt gedefinieerd als motivatie die niet ontstaat uit externe stimuli, druk of beloningen, maar uit het plezier en de uitdaging die een handeling met zich meebrengt. Een leiderschapsstijl die jij als bestuurder kan toepassen om intrinsieke motivatie te stimuleren is transformationeel leiderschap. Door deze stijl van leiderschap toe te passen kan je moreel, motivatie en moraal van medewerkers stimuleren. Dit kan op een positieve manier bijdragen aan de OCB van medewerkers.

Dit is een greep uit een aantal belangrijke oorzaken die OCB vormen en hoe jij als bestuurder hierop kunt inspelen. Daarbij kan het bovengenoemde gezien worden als voorbeeld van hoe organisatorische kenmerken invloed hebben op de individuele kenmerken. Echter, hierin zijn meerdere combinaties te maken.

Naast dat het essentieel is dat jij weet hoe je dit type gedrag kan beïnvloeden, is het ook nuttig om te weten waarom je hier aandacht aan zou moeten besteden. Om dit te begrijpen, zal ik een aantal belangrijke strategie-uitkomsten (figuur 3) bespreken die OCB kan bieden voor jouw organisatie.

Figuur 3: Strategie-uitkomsten van OCB

OCB kan een positief effect hebben op de prestaties en de effectiviteit van jouw organisatie. Een medewerker die OCB-gedragingen vertoont is namelijk productiever, hoeft niet of minder vaak te worden aangesproken en wil constant een hoge mate van input leveren. Ook zorgt OCB voor een lagere mate van vertrekintentie. Een medewerker die OCB vertoont, is meer gemotiveerd om samen met de organisatie constant successen te willen behalen. Tenslotte verbetert OCB de wendbaarheid van een organisatie. In een cultuur waarin kennisdeling en persoonlijke zelfontwikkeling vanzelfsprekend is en een medewerker loyaal is aan zijn of haar organisatie, zal de organisatie meer wendbaar zijn voor korte en lange termijn onzekerheden.

Met deze bevindingen weet jij als bestuurder nu:

• Wat OCB is;
• Welke factoren dit gedrag bevorderen;
• Hoe je dit gedrag binnen jouw organisatie tot ontplooiing kan laten komen;
• Waarom je hier aandacht aan zou moeten besteden.

Ben je geïnteresseerd in de hele scriptie of wil je meer weten over OCB? Stuur dan een mail naar: jamal.elhadj@smclaren.com