In gesprek met Harmen Ettema

24 oktober 2024

 

‘Een balans is essentieel, niet alleen in cijfers maar ook in het leven‘

 

Harmen Ettema trad op 1 juli 2024 toe als partner bij Strategic Management Centre. Harmen heeft een diepgewortelde passie voor goed toezicht en richt zich bij SMC op het adviseren op het gebied van strategierealisatie en governance. In dit interview stelt hij zich voor.

Door Albert Jan Stam

 

Kun je iets vertellen over de rode draad in jouw leven? 

 

‘Energiek en gedreven, dat zijn twee woorden die mij goed omschrijven. Ik heb veel te danken aan mijn ouders, en erfde de energie van mijn gedreven moeder. Mijn ouders waren altijd open en stimuleerden me om nieuwe dingen te ontdekken en te ervaren. Dat heeft me enorm gevormd. ‘ 

 

 Je hebt veel dingen parallel gedaan in je leven. Kun je daar iets meer over vertellen? 

 

‘Ja, dat klopt. Ik ben van nature goed in wiskunde en haalde vaak tienen. Ik heb die kwaliteit in veel verschillende contexten kunnen toepassen. Mijn eerste studiekeuze bedrijfskunde was breed, maar door ziekte ben ik tijdens mijn studietijd opnieuw begonnen met econometrie. Ik ontdekte dat cijfers niet alleen abstracte getallen zijn, maar ook een verhaal vertellen. Iedereen heeft een andere relatie met cijfers: sommige mensen schrikken ervan, anderen voelen er juist affiniteit mee. In mijn gevarieerde loopbaan heb ik de breedte van de bedrijfskunde weer opgezocht.‘ 

  

Je hebt het over verhalen achter cijfers. Kun je dat verder toelichten? 

 

‘In onze financieel gedreven wereld zijn cijfers en euro’s vaak dominant, misschien wel te dominant. We realiseren ons dat euro’s veel welvaart hebben gebracht, maar dat ze niet alles omvatten. Dat zien we nu bij de opkomst van ESG (Environmental, Social, Governance). Sociale en milieu waarden zijn teveel ten koste gegaan van rationele besluitvorming en financiële belangen. In bestuur en toezicht zullen we het meer moeten hebben over de dillema’s tussen deze concurrerende waarden. Onbevangen vragen stellen over de houdbaarheid van je business modellen op lange termijn. Ik moet denken aan mijn onbevangenheid tijdens een scheikundeles, toen ik vroeg of het verbranden van olie en steenkool niet zou leiden tot meer CO2 en minder zuurstof in de lucht. Mijn docent zei toen nog dat dat nooit zo veel invloed zou kunnen hebben. Toen heb ik me daar bij neer gelegd en dacht nog dat ik wat had geleerd.‘

 

Je legt veel nadruk op balans. Waarom is dat voor jou zo belangrijk? 

 

‘Balans is essentieel, niet alleen in cijfers maar ook in het leven. Je moet oog hebben voor zowel de cijfers als voor de mensen en hun omgeving. Ik probeer in mijn leven een balans te vinden tussen beide.’ 

 

Kun je een voorbeeld geven van een project waar je trots op bent? 

 

‘Toen ik student was, heb ik voor mijn oom, die een boerderij had geërfd, een programma geschreven waarmee hij zijn diervoedingskosten kon reduceren. Het was een project waar ik echt trots op was, omdat ik met slim rekenen op èèn van de eerste kleine computers het verschil kon maken. Dit speelde zich af in een tijd dat computers nog nauwelijks in gebruik waren, dus dat maakte het extra bijzonder.‘ 

  

Hoe heeft jouw carrière zich ontwikkeld? 

 

‘Mijn overstap van KPMG naar PwC was een cruciaal moment. Bij PwC kreeg ik de kans om als econometrist te werken en mijn eigen team op te zetten. Dat was een prachtige kans om mezelf te ontplooien. Ik ben mijn collega’s daar erg dankbaar voor. Daarnaast ben ik op jonge leeftijd begonnen met commissariaten, wat me de kans heeft gegeven om dynamiek tussen mensen beter te begrijpen. De vertrouwensrol van commissaris past me goed.’ 

 

Wie heb jij in je loopbaan een kans gegeven? 

 

‘Ik hoop dat ik de mensen in mijn econometrieteam bij PwC heb geïnspireerd en gepusht om het beste uit zichzelf te halen. In de laatste 15 jaar heb ik directierollen vervuld bij organisaties waar veel werk aan de winkel was. De dienende rol van CFRO paste daarbij perfect. Ik kreeg veel energie van het op een podium zetten van de mensen met wie ik werkte. Een mooi moment was toen ik bij mijn afscheid van Nationale Borg-Maatschappij een mediterraan kookboek kreeg, waarin mijn collega’s allemaal een persoonlijke boodschap hadden geschreven over de betekenis van onze samenwerking. Dat raakte me echt.‘ 

 

Wat is volgens jou ‘good governance’? 

 

‘Governance is continu in ontwikkeling. Het gaat om het nemen van eindverantwoordelijkheid, en dat creëert een spanningsveld tussen verschillende krachten, zoals financiële waarden en moraliteit. De ethische kant van governance krijgt gelukkig steeds meer aandacht. Vroeger konden we op een bepaalde manier dingen doen die nu niet meer zouden kunnen. De rol van de commissaris is zodoende complexer geworden, en er wordt meer van hen gevraagd. Wat me verwondert, is dat er nog geen beroepsvereniging of tuchtrecht is voor commissarissen, terwijl het echt een belangrijke beroepsgroep is geworden.‘ 

  

Wat kun jij betekenen voor SMC? 

 

‘Ik breng mijn ervaring als ondernemer mee. Ik heb altijd collegialiteit gezocht in mijn werk en directierollen, en dat vind ik ook bij SMC. Ik geef ook veel les aan commissarissen aan het Erasmus Governance Institute en merk dat ik daar zelf veel energie van krijg. Daarom wil ik me meer focussen op bestuur en governance. Verbondenheid is voor mij heel belangrijk en ik wil me graag dienstbaar opstellen. Bij SMC ben ik daarom penningmeester. Ook geniet ik van het werken met jonge mensen. Dit kantoor kan echt betekenisvol zijn op het gebied van strategierealisatie en governance, en daar draag ik graag aan bij. ‘ 

 

Wat kunnen de klanten van jou verwachten? 

 

‘Ik ben een meedenker, maar ook een tegendenker als het nodig is. Soms vraag ik aan een klant of ik ook even mag ‘tégendenken‘. Vooral bij governance, waar je grote verantwoordelijkheden hebt, is dat nuttig. Besluitvorming is vaak gebaat bij mensen die niet alleen meegaan in de stroom, maar ook de andere kant van de zaak belichten. Het gaat om nuance en het accepteren en benoemen van onzekerheid.‘ 

 

Hoe ga je om met onzekerheid? 

 

‘Als consultant toon je vaak veel zekerheid, en dat is ook wat klanten bij je zoeken. Maar de realiteit is dat er veel onzekerheden zijn, en het is waardevol om dat te erkennen. We geven te veel credit aan leiders die successen behalen en daardoor steeds verder op diezelfde weg doorgaan met het gevaar van vastlopen in de verkeerde route. In de boardroom moeten die onzekerheden bespreekbaar blijven, dan geeft een juister beeld van de realiteit.‘ 

 

Dank je wel voor dit openhartige gesprek, Harmen! 

 

‘Graag gedaan!’