Wendbaar, Weerbaar en & Executiekracht bij grote omgevingsturbulentie

Het coronavirus leidt tot een crisis waarvan velen zeggen dat deze heftiger is dan de financiële crisis van 2008 en eerdere crises. De oorzaken zijn verschillend en de uitkomsten zullen dat vast ook zijn. Toch kunnen wij leren van eerdere crises en met name over het omgaan met hevige omgevingsturbulentie. In onze praktijk van werken met en toezien op bestuurders hebben wij veel extern en intern veroorzaakte crises meegemaakt en meegedacht hoe hier goed op te reageren.

Het team van SMC, onder aanvoering van prof. dr. Geert de Jong heeft, op basis van ervaringen in de boardrooms, een kader ontwikkeld dat duidelijk maakt hoe grote omgevingsturbulentie eisen stelt aan de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht (WW&E) van organisaties. Drie factoren spelen daarbij een cruciale rol: sleutelmensen, organisatie en netwerk (keten). Dit biedt directies en bestuurders inzicht in hun huidige, door corona veroorzaakte omgevingsturbulentie en biedt hen een handzame manier om ‘fits en gaps’ te herkennen in de eisen die de omgevingsturbulentie aan de organisatie stelt.

Filosofie

Organisaties zijn meestal afgestemd op de normale turbulentie van hun omgeving. Het coronavirus en de economische kettingreactie die hieruit volgt zorgen voor exogene veranderingen in de markt, die ver buiten de bandbreedte liggen waarop organisaties zich hebben afgestemd. Om met deze veranderingen om te kunnen gaan, te overleven en competitief te kunnen blijven, worden andere eisen gesteld aan de kwaliteiten van een organisatie. Door de kwaliteiten van een organisatie in termen van Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht aan te passen aan de omgeving, is de organisatie beter in staat om te gaan met deze veranderende omgeving.

Denkmodel

De meeste organisaties hebben zich aangepast aan de verandering en turbulentie van hun markt. Velen zijn daar voortdurend mee bezig. Nu vindt er een catastrofe plaats. Hoe dient de organisatie in te spelen op deze majeure verandering? Heeft de organisatie daar de capaciteiten en middelen voor en wat is de rol van sleutelmensen binnen deze organisatie in deze veranderingen? Wij stellen dat deze mate van omgevingsturbulentie existentiële eisen stelt aan de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van een organisatie. Figuur 1 geeft het in deze notitie gehanteerde model weer.

Onder normale omstandigheden geldt dat naarmate de omgeving van een organisatie turbulenter wordt, de noodzaak voor een organisatie om Wendbaarder en Weerbaarder te zijn en over meer Executiekracht te beschikken toeneemt. Tegelijkertijd brengt het vergroten van Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht hogere inspanningen en complexiteit met zich mee. Organisaties dienen daarom te streven naar een balans van de drie dimensies: de dimensies moeten voldoen aan de eisen die de omgevingsturbulentie stelt, maar dienen die niet te overschrijden om te hoge kosten en complexiteit te vermijden. Vandaar dat er nu grote problemen zijn. Een collectieve standstill gaat de weerbaarheid van velen te boven.

Het vinden van deze balans is een belangrijke maar ook lastige managementopgave. De benadering van de omgevingsturbulentie is subjectief en een objectieve norm voor de mate van Wendbaarheid, Weerbaarheid & Executiekracht kan (nog) niet worden gegeven. Daarom is het relevant om door middel van een intensieve dialoog een gemeenschappelijke bewustwording van potentiele toekomstscenario’s te creëren. De huidige situatie dwingt daar in extremo toe. We bespreken de bouwstenen van de dialoog.

Omgevingsturbulentie

De mate van omgevingsturbulentie wordt bepaald door de dynamiek, de complexiteit en de onvoorspelbaarheid van de veranderingen die in de omgeving voorkomen. Combinaties van deze kenmerken leiden vervolgens tot een continuüm. Het ene uiterste is een stabiele omgeving, het andere uiterste is een omgeving met extreme turbulentie. Beide uitersten stellen andere eisen aan de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van een onderneming. Dus hoe hoger de omgevingsturbulentie, hoe groter de noodzaak voor meer Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht. Terwijl vrijwel niemand zich op de huidige situatie heeft kunnen voorbereiden.

Drie niveaus: mensen, organisatie, netwerk

De omgevingsturbulentie is dus van invloed op de mate van noodzakelijke Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van een organisatie. Deze stelt eisen op drie niveaus: op niveau van sleutelmensen binnen de organisatie, op het niveau van processen van de organisatie en op het niveau van het netwerk waarin de organisatie opereert.

Bij het niveau van sleutelfunctionarissen (het individuele niveau) gaat het om de kenmerken van sleutelfunctionarissen binnen de onderneming, omdat verondersteld wordt dat de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van met name sleutelfunctionarissen bepalend is voor het succes van een onderneming. Het organisatieniveau behelst onder meer de inrichting van de organisatie, alsmede de kenmerken die voor de organisatie als geheel gelden. Bij het netwerkniveau gaat het om hoe de onderneming is gepositioneerd ten opzichte van andere entiteiten binnen het netwerk van organisaties die bijdragen aan een gezamenlijk doel.

Wendbaarheid

De wendbaarheid, of flexibiliteit, van een organisatie is de mate waarin een organisatie in staat is te reageren op (onverwachte) veranderingen die plaatsvinden binnen en buiten de organisatie en deze veranderingen kan benutten ten goede van de organisatie. Wendbaarheid op het individuele niveau resulteert in veranderingsbereidheid, creativiteit en ontwikkelingsvermogen van sleutelfunctionarissen. Op het niveau van de organisatie zijn het anticiperend en lerend vermogen van de organisatie belangrijk. Op het netwerkniveau wordt de Wendbaarheid van een specifieke organisatie bepaald aan de hand van de aard van de partnerships en overige kenmerken van de supply chain.

Weerbaarheid

Weerbaarheid heeft te maken met het incasseringsvermogen van een organisatie. Op het individuele niveau gaat het om de emotionele weerbaarheid van sleutelfunctionarissen in de organisatie, die het hoofd koel weten te houden in een crisis. Op het niveau van de organisatie gaat het om de financiële positie en de marktpositie van de organisatie en de toegang tot kritische resources. Tot slot heeft Weerbaarheid op het niveau van het netwerk te maken met de toegang tot belangrijke stakeholders, de financiering van het netwerk en de samenwerking van de leveranciers.

Executiekracht

Executiekracht heeft te maken met het plannen en snel realiseren van acties om in te spelen op veranderingen in de omgeving. Op de korte termijn is het cruciaal dat de executiekracht gericht is op gefinancierd blijven, mensen en klanten behouden en kosten reduceren, en zo te werken aan continuïteit en optimale positionering wanneer zaken weer normaliseren.
Executiekracht is nodig om Wendbaar en Weerbaar te kunnen zijn. Executiekracht op het niveau van personen is ook wel bekend als wilskracht en drive. Op niveau van de organisatie is een koers die wordt bewaakt door de top van de organisatie belangrijk, alsmede executiekracht als core element van de organisatie en volharding van de organisatie. Samenwerking binnen het netwerk en de executiekracht van het gehele netwerk zijn belangrijk op het netwerkniveau van de organisatie.

Terugkijkend op het denkmodel is het dus zo dat de mate van omgevingsturbulentie de benodigde en feitelijke Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van sleutelfunctionarissen, de organisatie en het netwerk beïnvloedt. In deze tijd van crisis is het verstandig voor de directie en commissarissen te beoordelen in welke mate de organisatie in staat is tot de vereiste Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht. Dit kan door een gerichte (zelf-)assessment, waarvoor een methodiek aanwezig is. Dit voorkomt onvoldoende presteren of vastlopen in het vervolg.

(Zelf-)assessment

Indien dit interessant is voor uw organisatie, kunt u met concrete assessment-vragen beoordelen hoe het gesteld is met de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van uw organisatie op de drie belangrijke niveaus. Zo kunt u bepalen waar de ‘fits’ en de ‘gaps’ zijn. Dit helpt u met succes deze crisis door te komen en te winnen aan concurrentiekracht.