Uitkomsten onderzoek Het Nieuwe Normaal

Door Erik van der Zee, Ludwig Hoeksema en Charles Vincent

De crisis als gevolg van Covid19 heeft een exceptionele impact op de economische gezondheid van veel organisaties. Meer nog dan bij eerdere crisissituaties is de veel gedeelde mening dat het Nieuwe Normaal na de Covid19-crisis niet een herhaling van het verleden zal zijn. Eerdere ervaringen van SMC leren dat het belangrijk is de organisatie voor te bereiden op de fase na de crisis.

Doel van het onderzoek is om bestuurs- en directieleden en commissarissen inzicht te geven in: ‘Hoe verhouden visies en plannen van hun organisatie m.b.t. het Nieuwe Normaal zich tot de visies en plannen van andere organisaties?’

In deze blog bespreken de we belangrijkste hoofdlijnen. Wij zullen deze later uitwerken in afzonderlijke essays.

Aanpak Covid-19 crisis en voorbereiding op Nieuwe Normaal
De organisaties vinden dat de dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid duidelijk zijn toegenomen (zie Figuur 1).

Deze toenames kunnen grote gevolgen hebben en vragen om samenhangende antwoorden zoals aangegeven in het SMC-model: ‘Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht’ (WWE). Hoe belangrijk WWE is, blijkt uit de verwachte impact op de resultaten. Van de geënquêteerden verwacht 60% een (sterke) winstdaling. Het is ongelijk verdeeld en sommige organisaties verwachten juist een winststijging. De organisaties tonen wel vertrouwen: de meerderheid verwacht geen verdere winstdaling in 2021.

De resultaten worden direct beïnvloed door de klanten. Bij deze klanten ziet het merendeel van de ondervraagden een negatieve impact. Ongeveer 50% ervaart een vraagafname. Ook hier is de respons bipolair en zijn er weinig klanten van de geïnterviewden niet geraakt.

Alle respondenten geven aan dat het koopgedrag van hun klanten duidelijk verandert. Dit betreft het aantal online transacties, waarvan alle verwachten dat deze sterk toenemen. In reactie hierop gaan de organisaties hun producten verbeterd, versneld en beter georganiseerd naar de markt brengen. Uitdrukkelijk antwoorden de geënquêteerden dat prijzen gelijk blijven. Opvallend daarbij is, dat 60% verwacht een groter marktaandeel te bemachtigen.

Ook ten aanzien van leveranciers ziet 50% van de respondenten een negatieve impact. De meerderheid breidt wel het aantal leveranciers uit en beperkt zo de risico’s van niet of te laat leveren.
De noodzaak om meer energie en middelen aan strategie te besteden, uit men ook ten aanzien van sleutelmensen en technologie. Sleutelmensen zijn bij alle geënquêteerden voldoende aanwezig voor operationeel en tactisch werk. Echter, voor strategie zijn de antwoorden bipolair verdeeld en vindt 30% dat zij voor strategie onvoldoende essentiële mensen hebben.

Voor technologie geldt dit nog sterker. Operationeel en tactisch werkt de technologie goed. Respondenten geven positief commentaar hoe de technologie de door de Covid19-crisis versnelde transitie naar nieuwe werkwijzen heeft ondersteund. Daarentegen zeggen zij dat strategisch duidelijk meer nodig is. Hierbij ervaart ca. 30% onvoldoende technologiekracht.

Scenario’s voor Nieuwe Normaal
In de enquête en bijbehorende interviews is de vraag opgekomen hoe het Nieuwe Normaal er uit zal zien en welke factoren daarop van invloed zijn. SMC ziet twee terugkerende dimensies waarlangs het Nieuwe Normaal zich kan ontwikkelen. De mate waarin:

1. ‘empowerment’ en eigen verantwoordelijkheid bij individu en bedrijf liggen versus de mate waarin de staat verantwoordelijkheid neemt voor het gedrag van burgers en bedrijven en daartoe de middelen ontwikkelt en inzet. De keuze gaat hier tussen vertrouwen en toerusting van burgers en bedrijven versus de sturende en ‘surveillerende staat’.
2. focus ligt op nationalistische isolatie, groei en eigenbelang versus internationale samenwerking, zaken doen en solidariteit en de daarmee samenhangende mobiliteit van mensen en goederen.

Op basis van deze twee dimensies zijn vier scenario’s van het Nieuwe Normaal te onderscheiden (zie Figuur 2).

Welke van deze scenario’s realiteit wordt, is afhankelijk van de interacties tussen overheden, burgers en bedrijven. Daarbij zijn er een aantal exogene factoren die dit mede bepalen. Voorbeelden van deze factoren zijn:
– succes in het vinden van vaccins en geneesmiddelen om Covid19 te overleven;
– mogelijkheden om internationaal zaken te doen en te reizen terwijl Covid19 nog bestaat;
– maatregelen om energietransitie en verdere agenda voor duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid door te voeren;
– laten oplopen van tekorten en opkopen van schulden door overheden en centrale banken in de wereld om de economie en bedrijven daarin te steunen;
– beleid van Verenigde Staten en andere landen t.a.v. internationale samenwerking en handelsbeperkingen.

Het is belangrijk om te anticiperen en voor te sorteren op hoe het Nieuwe Normaal zich ontwikkelt langs de twee dimensies en welke van de scenario’s, wanneer en waar, werkelijkheid wordt. Scenarioplanning en sturen op hierna beschreven WWE-indicatoren, die de mate van gereed zijn aangeven, zijn hierbij waardevol.

Indicatoren van Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht voor Covid19-crisis
Sinds 2012 hanteert SMC de volgende methodologie m.b.t. het vermogen van een organisatie tot aanpassing aan de omgeving waarbij drie kerncompetenties onderscheiden worden:
– Wendbaarheid: het vermogen om snel en effectief te acteren en te innoveren gericht op de omgeving;
– Weerbaarheid: het vermogen om tegenslagen te incasseren en ‘tegen een stootje te kunnen’, bijvoorbeeld, terugval van omzet;
– Executiekracht: het vermogen om te plannen en uit te voeren, om de daad bij het woord te voegen en consistent te handelen.

In het rapport definiëren wij bij elk organisatorisch vermogen (Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht) vier indicatoren (Zie Figuur 3). Elke organisatie kan deze indicatoren toepassen om hun Wendbaarheid, Weerbaarheid of Executiekracht te vergroten. Deze indicatoren zijn ook te gebruiken als benchmark om de eigen voorbereiding te vergelijken met die van sectorgenoten en andere vergelijkbare organisaties.

Er zijn opvallende verschillen tussen sectoren in deze samenvatting te benoemen. Allereerst valt op dat de industrie het meest actief de wendbaarheid via de supply chain vergroot. De sectoren Transport & Logistiek en Financieel doen het meest aan digitalisering van hun processen richting klanten, waar Diensten daarvoor juist weinig speelruimte lijkt te hebben of denkt te hebben. Opnieuw doet Transport & Logistiek relatief meer aan het vergroten van de eigen weerbaarheid via het vrijmaken en reserveren van financiële middelen door verkoop assets of herstructurering. Op hetzelfde gebied treft de financiële sector voorzieningen, hetgeen de weerbaarheid niet verhoogt. Alle sectoren kunnen – gegeven de antwoorden – rekenen op steun van aandeelhouders en banken; de hamvraag is natuurlijk: Hoe lang nog als de crisis voortduurt tot ver in 2021? Verder valt de commerciële en strategische slagkracht van Engineering & Construction positief op, waar dezelfde sector ten aanzien van de strategische en tactische kwaliteit van sleutelfunctionarissen onder gemiddeld is.

Succesvol zijn in het Nieuwe Normaal

Deze enquête en interviews geven aan dat veel organisaties in de overgang zijn van crisismanagement naar structureel leiden in het Nieuwe Normaal. Het model ‘Weerbaarheid, Wendbaarheid en Executiekracht’ en de scoring van de indicatoren geven een praktische basis voor het maken van plannen en de uitvoering.

Uit het onderzoek door SMC onder 55 grote en middelgrote organisaties volgen een aantal noemenswaardige bevindingen en aanbevelingen:

1. Wees voorzichtig in plan voor 2021
Na een sterke teruggang in 2020 gelooft de meerderheid van de respondenten in herstel in 2021 ten opzichte van 2020. Dit kan leiden tot een afwachtende houding bij het nemen van ingrijpende operationele, tactische of strategische maatregelen en kan negatief uitpakken indien de crisis langer duurt. Gebruikmaken van scenario’s kan leiden tot een realistische aanpak.

2. Vergroot de financiële middelen
Vele organisaties geven aan beperkte maatregelen te nemen ter versterking van de financiële middelen. Acties ter vergroting van de financiële weerbaarheid, beperken zich tot investeringen uitstellen. Dit is risicovol, aangezien bij een voortdurende crisis organisaties in financiële moeilijkheden kunnen komen, terwijl hun intrinsieke business model op orde is.

3. Focus op grotere online business met méér toegevoegde waarde
Volgens vrijwel alle respondenten verandert het koopgedrag van klanten naar online. Dit leidt tot meer intense concurrentie, vanwege extra vergelijken van producten en diensten door klanten. Tegelijkertijd verwacht bijna twee derde een groter marktaandeel te bemachtigen zonder lagere prijzen te vragen. Organisaties zullen klanten vanuit een sterker business model met meer toegevoegde waarde moeten bedienen om dit te realiseren.

4. Digitaliseer meer en geïntegreerd
Volgens de respondenten krijgt digitalisering tijdens de Covid19-crisis een significante en blijvende impuls. Slechts een kwart van de respondenten focust op extra digitalisering aan zowel klanten- als leverancierszijde. Zorg een geïntegreerd digitaal plan uit te voeren naar klanten én leveranciers & partners, met verbinden van de voor- en achterkant van de business.

5. Doe meer met leveranciers en partners in crisistijd
Een meerderheid van de respondenten breidt wel het aantal leveranciers uit vanwege toeleveringsrisico’s. Over verdere maatregelen is men bipolair en, voeren veel organisaties geen veranderingen door met betrekking tot de supply chain. Echter, hoogwaardige relaties blijken van groot belang in cisistijd voor weerbaarheid en wendbaarheid en kunnen concurrentievoordeel opleveren.

6. Zorg voor goede bemensing van de sleutelfuncties
Een meerderheid vindt dat zij operationeel voldoende goede invulling heeft m.b.t. sleutelfuncties, maar op tactisch en strategisch niveau is het opvallend, dat een ruime meerderheid vindt dat zij nog niet de juiste invulling heeft van sleutelfuncties. Juist in deze crisistijd kunnen niet alle besluiten op directieniveau genomen worden en is het van belang dat ook de mensen in sleutelfuncties de goede tactische en strategische afwegingen maken m.b.t. wendbaarheid, weerbaarheid en executiekracht van de organisatie.

7. Verdubbel de tijdsbesteding aan strategische besluiten
Een overgrote meerderheid van de directieleden wenst een verdubbeling van tijdsbesteding aan strategische besluiten met name m.b.t. sleutelfuncties en technologie. Tijdens acuut crisismanagement gedurende de eerste helft van 2020 was er terecht grote aandacht voor de operationele besluiten. Echter, bij verdergaand intreden van het Nieuwe Normaal is verschuiving naar extra aandacht voor de juiste, ingrijpende strategische besluiten essentieel voor goede resultaten in 2021 en daarna.

Toelichting kunt u vragen door een e-mail te sturen naar officemanager@smclaren.com.