Op verschillende plaatsen is momenteel behoefte aan leiderschap om spoedeisende beslissingen te nemen. In dit essay behandelen we een paar valkuilen die daarbij op de loer liggen. “Een gewaarschuwd mens telt voor twee” is het motto van dit verhaal. Het is namelijk niet makkelijk om een goede leider te zijn bij een spoedeisend groepsbesluit. Wij delen graag enkele inzichten over de feilbaarheid van leiderschap onder (tijds-)druk en in omstandigheden van crisis. Ze komen uit de literatuur en onze ervaring. Wij ordenen deze naar tijd, druk en onzekerheid. De rode draad is informatie. Voor ‘informatie’ zouden we ook ‘andere mensen’ of ‘experts’ kunnen schrijven. Effectief leiderschap weet de valkuilen te omzeilen, alle relevante informatie mee te nemen en de beste keuzes te maken op basis van een optimale afweging van scenario’s, verwachte uitkomsten en waarschijnlijkheden.

Tijd

Tijdens een crisis is er vaak weinig tijd en zijn de gevolgen van keuzes groot. De benodigde snelheid kan leiden tot in elk geval twee soorten fouten bij het leiderschap: vanuit de haast meteen kiezen voor één richting en daar informatie bij zoeken óf de beschikbare tijd verkeerd inschatten waardoor informatie te laat komt of incompleet is. In alle varianten leidt dit tot onderbenutting van de bronnen en middelen die de leider tot zijn beschikking heeft en neemt de kans op een suboptimale of desastreuze beslissing toe. Het organiseren van de beschikbare tijd is dus het eerste dat nodig is. Niet alles heeft evenveel haast. De crisiservaring die goed is vastgelegd door de Amerikaanse Federal Emergency Management Agency (FEMA) biedt aanknopingspunten. Zij onderscheiden vijf sporen van actie: voorkomen (van escalatie), voorbereiden (op de schade die komt), verlichten (mitigeren van het verloop en de effecten van de crisis), reageren (op wat er nu gebeurt) en herstellen (revitaliseren). Wanneer een crisis optreedt en bovendien de tijdsdruk in een organisatie groot is, komen al deze onderwerpen als een muur op het crisisteam af. Ontrafelen helpt om urgent van niet-urgent te scheiden en tegelijk op tijd te starten met dingen die straks geregeld moeten zijn. Een goede bestuurder laat zich daarbij ondersteunen.

Druk

Dan is er natuurlijk ook druk. Druk van klanten, aandeelhouders, in- en externe toezichthouders, medewerkers, leveranciers, actiegroepen, etc. Wanneer de druk oploopt, neemt het vermogen tot rationeel handelen af bij mensen. Er wordt dan vaker intuïtief gehandeld. Er is veel onderzoek naar de rol van gevoel gedaan. Gevoel is redelijk betrouwbaar wanneer de leider veel ervaring met soortgelijke situaties heeft opgedaan (bijvoorbeeld door veel te oefenen), directe feedback heeft gekregen en de situatie volgens wetmatige en redelijk voorspelbare patronen doorloopt. Dan ontstaat gevoel als resultaat van onbewuste patroonherkenning. In andere gevallen is intuïtief optreden onbetrouwbaar en zegt het meer over de persoonlijkheid van de leider dan over de kwaliteit. De beste reactie op een “gevoel” is om het te onderzoeken en te verifiëren; er voorzichtig op af gaan als het ware. Een ander gevolg van druk is dat mensen en dus ook leiders beslissen op grond van vuistregels (heuristieken). Voorbeelden zijn “de eerste oplossing is vaak de beste” of “onder grote druk heeft analyseren geen zin”. Het gebruik van vuistregels is overigens niet altijd slecht: veel crisisprotocollen en procedures bevatten eenvoudige regels om tot een goed besluit te komen. Het FEMA-overzicht dat wij eerder gebruikten is ook een voorbeeld van goede heuristiek. Verder blijkt dat oefening kunst baart. Wie veel oefent, mag met meer recht op zijn gevoel vertrouwen. De huidige crisis is zonder precedent. Dat maakt gevoel een onbetrouwbare raadgever en veroorzaakt hamstergedrag. Rekenen is beter.

Onzekerheid

Onzekerheid en ambiguïteit vormen de derde factor. In angstige tijden worden we gevoelig voor denkfouten die onzekerheid in ons hoofd, maar niet in de realiteit, reduceren, zoals:

• Representativiteit: de neiging om de huidige situatie in een ons bekend kader te drukken, bijvoorbeeld de huidige omzetterugval te zien als een economisch vraagstuk en dus als economisch probleem te benaderen;

• Beschikbaarheid: overmoedig besluiten op grond van de huidige informatie en daarbij vergeten mee te wegen dat er heel veel cruciale informatie ontbreekt;

• Ankeren: op basis van eigen vooroordelen en emoties informatie verschillend wegen of negeren om “orde” te handhaven. Verlies vinden we bijvoorbeeld erger dan minder winst en extreme waarden schatten we verkeerd in. Aan een sprong van 0 naar 100 doden kennen we meer gewicht toe dan van 10000 naar 11000, terwijl het laatste 10 keer zo erg is in absolute zin.

Valt er wat aan te doen?

Wij vonden interessant recent onderzoek naar spoedeisende besluitvorming onder fuzzy en complexe omstandigheden in China. De kern daarvan is dat de opvattingen (dat kunnen gevoelens en berekeningen zijn) van diverse expertisegebieden zorgvuldig vergeleken en gewogen worden. Een paar suggesties voor aanpak:

• Start met een inventarisatie van mogelijke scenario’s met hun gevolgen zoals materiële schade, uitval en verliezen aan banen (of levens);

• Bepaal vervolgens de set van alternatieve acties die mogelijk zijn met hun kosten in termen van mensen, middelen, materialen;

• Laat experts vanuit verschillende disciplines een kansenmatrix invullen waarmee ze inschatten welk alternatief met welke waarschijnlijkheid leidt tot beheersing van welk scenario;

• Bereken vervolgens de “waarde” van elke actie voor het controleren van diverse scenario’s per individu en vooral ook geaggregeerd voor het team;

• Kies afhankelijk van het verwachte of optredende scenario de alternatieven met de hoogste verwachte opbrengst;

• Organiseer vervolgens leren en feedback, zodat de besluitvorming volgende keer beter is.

De leider moet zorgen voor een zorgvuldig proces en natuurlijk de knoop doorhakken. Met bovenstaande wetenschap stelt de hartverwarmende zin “Whatever it takes…” niet echt gerust voor wie het hoofd koel houdt.