Beste practices in toezicht: Langetermijnwaardecreatie en de RvC

Al sinds het bestaan van intern toezicht is één van de voornaamste taken van de Raad van Commissarissen (RvC) het bewaken van de continuïteit en waardeontwikkeling van een onderneming op lange termijn. Bedrijven kunnen soms erg lijden onder de korte termijn optimalisatie door de leiding van die organisaties, die daarmee hun variabele beloning of persoonlijke status van succes proberen te maximaliseren. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk om korte termijn winstgevendheid te creëren door weinig of geen lange termijn investeringen te doen. De gevolgen daarvan zijn vaak pas merkbaar als de termijnen van een bestuurder – en meestal ook de commissarissen – er al op zitten. Bedrijven met verspreid aandeelhouderschap lopen ongeveer hetzelfde risico als totalitair geleidde landen met verspreid burgerschap. De top kan een graaicultuur ontwikkelen waarin een kleine elite waarde op lange termijn onttrekt ten gunste van de maximalisatie van het eigen inkomen en bonusregelingen op korte termijn. Precies daarom moet de RvC de lange termijn bewaken. Dit thema is volkomen terecht terug te vinden in diverse governance codes als één van de best practices, zoals Erik van der Zee in de zijn blog van Strategic Management Centre betoogde.

Maar hoe doe je dat dan? Hoe herken je dat de lange termijn verwaarloosd wordt? en Wat is de zin van lange termijn denken in de huidige turbulente tijden? Op deze en andere langetermijn vragen biedt een recent onderzoek van de Stichting Management Studies[i] naar wendbare strategie waar ik aan mee mocht werken bruikbare aanknopingspunten. Ik presenteer ze hier als een aantal vragen en valkuilen voor de raad van commissarissen:

1. Begin bij de purpose en waarden. Wat is het oogmerk van de organisatie? Welke waarden horen daarbij en welke bijdrage zou de organisatie moeten leveren over pakweg 15 tot 20 jaar of misschien nog wel verder in de toekomst? Zonder enig beeld daarvan ontbreekt een referentiekader om andere keuzes te toetsen. “Als je niet weet waar je bestemming ligt, is elke richting goed” zei de kat al tegen Alice in Wonderland.
2. Wat zijn de lange termijn zekerheden? Dit sluit aan bij de vraag naar purpose. Sommige dingen zijn zeker, ook al is niet helemaal bekend hoe ze uitpakken. Denk aan klimaatverandering; afhankelijk van of het de mensheid lukt hier iets aan te doen zullen offshorebedrijven bezig zijn met wind en zon op zee en/of kustbescherming. Het is in elk geval zeker dat ze het daar druk mee zullen hebben. HAL is daarom een slimme belegger op lange termijn met de overname van Boskalis mits ze natuurlijk ook de langetermijninvesteringen in stand houden of zelfs verstevigen.
3. Wat zijn de onzekerheden bij diezelfde lange termijn? Lange termijn investeringen mogen geen sprong in het duister worden. Een RvC mag het bestuur kritisch bevragen over hoe zij met deze onzekerheden omgaat en nadenkt over scenario’s die zich in de toekomst kunnen voordoen. De grote valkuil voor Raden van Commissarissen is hier het fenomeen “What You See Is All There Is”, of WYSIATI zoals Daniel Kahneman het noemt. Dit is een bias die maakt dat we bij beslissingen uitgaan van wat we weten en vergeten aandacht te besteden aan het feit dat we ook veel niet weten. Het onvoldoende doordenken van consequenties geldt al als wanbeleid sinds het Meavita arrest in 2015. De oplossing om vooral veel te rapporteren- zoals bijvoorbeeld in de financiële sector gebruikelijk – kan echter ook de WYSIATI-bias voor disruptieve ontwikkelingen versterken; de enorme omvang van verplichte rapportages versterkt de illusie van compleetheid, waardoor de sensitiviteit voor onzekerheden afneemt.
4. Wat doet de organisatie om op korte termijn meer inzicht te krijgen in onbekende factoren? In het onderzoek zien we dat bedrijven die leidend zijn in ecosystemen vrijwel altijd experimenteren op de korte termijn. Dat kan variëren van het uitproberen van nieuwe businessmodellen tot het financieren van fundamenteel onderzoek door universiteiten. Wat kip en ei is kunnen we helaas niet zeggen, maar fundamenteel onderzoek, dingen uitproberen en design thinking gaan in elk geval samen op met een leidende rol in sectoren. In de bestuurskamer moet het daarom voor de lange termijn zeker ook gaan over wat de organisatie nu doet om te leren. Het ontbreken van een leer-, experimenteer- en samenwerkingsagenda is een contra-indicatie voor denken op de lange termijn.
5. Hoe ziet het actieplan voor de korte termijn optimalisatie eruit? De lange termijn vraagt eveneens aandacht voor het nu. Strategie is ook executie. De realisatie van doelen, het verdedigen en het uitbouwen van huidige posities hoort ook bij waardecreatie. Dit deel van het gesprek krijgt meestal voldoende aandacht binnen het interne toezicht. Het is eerder dat de hiermee samenhangende vragen overheersen. De korte termijn blijft alleen over als de purpose en waarden (vraag 1) niet helder zijn en het “nu” er niet aan getoetst kan worden. Greenwashing is zo’n ‘onwaardige’ korte termijn respons ter verdediging van de huidige positie op korte termijn en ondertussen een indicator de purpose en visie nog te kort schieten.
6. Hoe bewaakt het bestuur van de organisatie de samenhang tussen (de antwoorden op) bovenstaande vragen? En hoe borgt het bestuur evenwicht in het portfolio van strategische activiteiten? Deze laatste vragen zijn belangrijk door de onbalans die gemakkelijk ontstaat. In het onderzoek nemen organisaties hiervoor maatregelen. Een grootschalig investeringsprogramma of huidige problemen in de executie kunnen namelijk enorm afleiden van de kleine verbeteringen en experimenten die cruciaal zijn voor toekomstige verdienmodellen. Strategische innovaties hebben soms bescherming nodig tegen interne krachten, die deze liever kwijt dan rijk zijn of de gemoeide kosten als een gemakkelijke bron van korte termijn resultaatverbetering zien.

En met de laatsgenoemde spanning zijn we weer terug bij het begin van het verhaal. Het bewaken van de balans tussen lange en korte termijn is zonder meer een best practice van betrokken en professioneel intern toezicht, die bijdraagt aan zowel wendbaarheid als koersvastheid van de organisatie.

[i] De Man, A.P., Hoeksema, L.H. & Plotnikova, A. (2022), Het einde van strategie?! Tussen wendbaarheid en koershouden. Haarlem: Mediawerf Uitgevers/ Stichting Management Studies. Te bestellen via https://www.managementboek.nl/boek/9789490463984/einde-van-strategie-ard-pieter-de-man