Digitalisering en intuïtie in het toezicht
Veel raden van commissarissen worstelen met de digitale transformaties van de organisaties waar ze toezicht op houden. De reden is eenvoudig. Commissarissen worden vaak geselecteerd op hun kennis en ervaring van de bedrijfstak, hun vakgebied of met het besturen in algemene zin. Deze ervaring maakt dat ze goed patronen herkennen in de ontwikkeling van de organisatie waar ze toezicht op houden en daardoor tijdig kunnen adviseren of waar nodig ingrijpen. Door hun ervaring is hun intuïtie vaak een goede voorspeller. Daar trekken bestuurders profijt van.
Intuïtie is niet genoeg
Bij digitalisering gaan sommige wetmatigheden niet meer op. Het is onzeker of oude ervaring nog steeds valide is en dat maakt plotseling intuïtie een onbetrouwbare voorspeller. Intuïtie (recognition primed decision making) en emotie zijn voor een mens namelijk lastig te onderscheiden en wie louter door emotie gedreven wordt verliest gemakkelijk zijn verstand; hetgeen iets is waar algoritmes graag op inspelen. Gelukkig hebben de meeste commissarissen dit knelpunt goed in de gaten en laten ze zich niet leiden door bijvoorbeeld hun persoonlijke emoties bij de digitalisering van hun leefwereld.
Drie factoren
De vraag is hoe de raad van commissarissen dan toch van toegevoegde waarde kan zijn bij digitaliseringsvraagstukken waar het hen ontbreekt aan de ervaring om de complexiteit aan te voelen. Vaak horen we: “we moeten er iemand bij hebben met verstand van zaken”. Probleem is dat die vaak jong zijn, zelf ondernemen en niet over de schat aan ervaring beschikken die van hun intuïtie een betrouwbare voorspeller maakt. Zo’n jonge commissaris vindt op gevoel al snel dat het niet vooruitstrevend genoeg is en weet (nog) niet wat het effect van ‘legacy’ is. Wat ons betreft is het eenvoudiger. Een raad van commissarissen kan prima effectief toezicht houden op digitale transformatie, mits deze rekening houdt met drie factoren.
De eerste is de wetenschap dat het eigen gevoel en de ervaring slechte voorspellers zijn in deze context. Ze dienen gewantrouwd en nadere onderzocht te worden. Een slecht gevoel bij een plan kan meer zeggen over de commissaris dan over de kwaliteit van een digitaliseringsvoorstel. Gevoel dient dus altijd onderbouwd te kunnen worden met rationele argumenten.
Ten tweede dient onderkent te worden dat sprake is van een relatief nieuw domein en dat het dus ook zo behandeld moet worden. Nieuwe terreinen betreed je meestal met verkenningen en experimenten om de regelmatigheden en patronen te leren kennen. Daarmee bouw je de ervaring op, die helpt om later goede afwegingen te maken en een “gevoel” voor digitalisering te ontwikkelen, dat is gestoeld op de wetmatigheden en leerervaringen van digitalisering.
Tenslotte betreft digitale transformatie meestal een ingrijpend veranderingsproces; zoals de term al impliceert. De risico’s daarvan zijn niet wezenlijk anders dan de situaties die commissarissen uit hun verleden kennen, met bijvoorbeeld een desastreuze escalatie van commitment door ‘lock-in’ als groot gevaar. Sommige wetmatigheden blijven geldig.
Samenvattend, voor goed toezicht op digitale transformatie dient de ervaren toezichthouder zijn gevoelens te wantrouwen, een rationeel-realistisch perspectief in te nemen, experimenten te bevorderen en nauwgezet de resultaten te volgen om te leren en juist wel te vertrouwen op zijn kennis over en ervaring met grootschalige veranderingstrajecten. En het is beter daarbij externe hulp te vragen dan te gokken.
