Nieuw Normaal als basis voor karaktervorming van organisaties

Deze blog bouwt verder op ons onderzoek naar het Nieuwe Normaal, waarin we de gevolgen voor organisaties onderzoeken van de Covid19-crisis. Het Nieuwe Normaal dwingt tot aanpassing van de weerbaarheid, wendbaarheid en executiekracht. We gaan in het bijzonder in op executiekracht en in het verlengde daarvan het ‘karakter’ van de organisatie. Executiekracht is het vermogen om doelgericht nieuwe gedragspatronen te ontwikkelen en te realiseren. Wij definiëren ‘karakter’ als de consistente gedragspatronen die de organisatie laat zien onder verschillende omstandigheden. Verandering daarvan noemen we ‘leren’ of ‘karaktervorming’. Straks meer hierover.

De pandemie dwingt organisaties tot heroriëntatie

Dat het ‘oude’ karakter van organisaties onder druk staat, blijkt niet alleen uit ons onderzoek naar het Nieuwe Normaal, maar ook uit onze praktijk als boardroom consultants en uit de media. Dit ‘oude’ karakter staat ten eerste onder druk omdat we net een pandemie ‘bijna’ achter de rug hebben, die tot nadenken heeft aangezet over grote thema’s. Dat betreft de organisatie van werk en leidinggeven in een wereld van thuiswerkende professionals maar ook de energietransitie, milieuvervuiling en onze kwetsbaarheid in het algemeen. Ten tweede, omdat het gedrag dat daaruit voortvloeit – terugblikkend – niet altijd goed is geweest voor de planeet, het welzijn en de welvaart van alle mensen, noch voor de langetermijnwaardecreatie voor bedrijf en samenleving. Ten derde omdat de overheid – als reactie hierop – meer invloed wil hebben en probeert het gedrag van de organisatie met allerlei regelgeving te beïnvloeden.

Heroriëntatie zorgt vaak voor verwarring

Organisaties en instituties heroriënteren zich op de normen, waarden, strategie, cultuur en ‘oude’ patronen die deel uitmaken van hun karakter. Deze heroverweging raakt het ‘karakter’ van de organisatie. Het karakter van een individu wordt vaak omschreven in termen van het gedrag dat hij of zij vertoont in bepaalde situaties: iemand is direct, professioneel, stil, aardig, empathisch, formeel, competitief etc. Dit gedrag kan verschillen per setting, bijvoorbeeld op werk, sportclub of thuis. Organisaties kunnen ook dergelijke karaktereigenschappen bezitten. Ze zijn energiek, defensief-juridisch, idealistisch, innovatief, meedogenloos, gericht op winst et cetera. Ook bij organisaties kan de reactie per situatie verschillen. Ook hoeft het zelfbeeld of de identiteit van een organisatie niet altijd overeen te komen met wat de buitenwereld meemaakt.

Een gedragsverandering van de organisatie kan – net als bij mensen – verwarring veroorzaken bij de omgeving. De interne en externe omgeving houdt van voorspelbaarheid. Het is net zoals een goedbedoelende manager, die na een cursus van zijn team te horen krijgt “doe nu maar weer gewoon”. Als leiders in de organisatie een karakterwijziging voorstellen – bijvoorbeeld na een bezoek aan het World Economic Forum te Davos – kunnen ongeloof, verrassing en wantrouwen zowel binnen als buiten de organisatie hun deel zijn.

Vergroten executiekracht begint bij begrijpen karakter

Wij merken dat het karakter – net als bij mensen – in de weg kan zitten als een organisatie zijn gedrag wil bijstellen. Gedwongen thuiswerken bijvoorbeeld, blokkeert traditioneel leidinggevend gedrag en waar medewerkers zich vlot aanpassen worstelt de leiding soms met hun positie op afstand. Dat verander je niet zomaar; karakter vormt zich over de jaren. Analoog daaraan worstelt menige organisatie met geïnstitutionaliseerde en diep verankerde responses op veranderingen in de omgeving, ontwikkelingen in hun domein en de consequenties van strategische keuzes. Welke vooronderstellingen, aannames en waarden daar precies aan ten grondslag lagen is soms al lang vergeten.

Om te sturen op gedrag kunnen organisaties beginnen met te begrijpen waarom hun karakter is, zoals het is. Gedragspatronen worden gevormd en in stand gehouden door de volgende hefbomen:

• Drijfveren: de (strategische) doelen, maar ook de dominante waarden en misschien nog wel het meest het gemak van bestaande markten, modellen en routines. Niet veranderen is vaak de makkelijkste weg;
• Middelen: kapitaal als voor de hand liggende variabele, competenties van mensen, technologie, de benodigde extra inspanningen die mogelijk en nodig zijn om van karakter te veranderen en de tijd die daarvoor beschikbaar is;
• Sociale omgeving: de groepsdruk en reciprociteit vanuit stakeholders: klanten, leveranciers, aandeelhouders, toezichthouders, de eigen medewerkers. Allen raken mogelijk vervreemd omdat ‘anders’ ook hen raakt;
• Verwachte consequenties: de kans dat alle inspanningen om aan het karakter te werken tot de gewenste resultaten leiden, de waarde daarvan voor de organisatie en de mate van zekerheid dat dit als het erop aankomt ook beloond wordt.

Gedragsverandering wordt blijvend door een hoge mate van executiekracht

Executiekracht van organisaties is het vermogen van de mensen in een organisatie om aan de vier hierboven genoemde hefbomen te werken om aan karaktervorming te doen. Om een verandering vol te houden is het allereerst van belang om te weten welke waarden je nastreeft en vervolgens ‘gedrag’ te kiezen dat daarop aansluit en dat je wilt vertonen. Dan is het zaak met kleine stappen te beginnen aan iets wat makkelijk te doen is en positief bijdraagt. Bijvoorbeeld zoals banken die het oude coöperatieve karakter revitaliseren door het lidmaatschap te integreren in de bankapp. Bij zo’n klein begin is meten en beoordelen belangrijk en natuurlijk ook het vieren van succes zoals groei van het aantal leden.