Wanneer zijn twee co-CEO's beter dan één?

Albert Jan Stam - Executive Search - Executive Coaching

Albert Jan Stam

Partner

Nieuw boardroom-issue: twee bestuurders op één voorzittersstoel
Met de keuze van twee opvolgers voor één Feike Sijbesma bevestigt DSM een voorzichtige trend. Eerder al stelden ASML, Flow Traders, Endemol Shine Nederland en enkele middelgrote familiebedrijven co-ceo’s aan, en ook in Duitsland (SAP, Deutsche Bank) en de Verenigde Staten (Salesforce, KKR) wordt de hoogste bestuursfunctie vaker gedeeld. Dat roept vragen op; is het aanstellen van twee kapiteins op een schip op den duur geen recept voor miscommunicatie, botsende ego’s en loyaliteitsproblemen? Of is het door de toegenomen complexiteit van de hedendaagse businessomgeving juist een verstandige, ja, in sommige situaties zelfs noodzakelijke keuze? En als dat zo is, hoe verklein je dan de kans op machtsconflicten, wat is de beste onderlinge rolverdeling, hoe lang is het model houdbaar, en welke opties zijn er om zeker te stellen dat het duo blijft functioneren zoals is afgesproken?
Betrokken bij een raad van toezicht van een expertiseorganisatie in de topklinische zorg heb ik meegedacht over de aanstelling van twee topbestuurders op één voorzittersstoel waarbij alle bovenstaande vragen (en meer) aan de orde kwamen.

Kies voor een evenwichting duo
Ons uitgangspunt was dat de organisatie in een veranderend zorgstelsel voor strategische en operationele uitdagingen staat die van de hoogste leiding expertises en competenties vragen die menselijkerwijs niet in één persoon verenigd kunnen zijn. De keuze voor een duo als opvolger van de vertrekkende bestuursvoorzitter was daarom op zich snel gemaakt. Maar dat maakte de zoektocht naar geschikte kandidaten niet makkelijker; we moesten talenten vinden die karakterologisch door één deur kunnen en elkaar aanvullen qua bestuursstijl en ervaring, bereid zijn om harde afspraken te maken over de verdeling van beleidsterreinen en verantwoordelijkheden, en toch voor de buiten- en binnenwereld eenheid kunnen en willen uitstralen.
Het schaarse onderzoek* dat is gedaan naar deze vorm van shared governance laat zien dat de effectiviteit van het model wordt bepaald door de situatie waarin de organisatie zich bevindt en door een evenwichtige samenstelling van de duo’s gebaseerd op hun complementaire professionele ervaring en persoonlijkheidskenmerken.
Gezien de toenemende complexiteit van het aansturen van organisaties is de verwachting dat in de toekomt veel vaker gekozen gaat worden voor co-leiderschap. Zeker in crisis- en transitiesituaties kan het een aantrekkelijke optie zijn. In zulke complexe omstandigheden is het belangrijk dat de ene helft van het leiderschap een frisse blik en bewezen ervaring met veranderprocessen inbrengt, en dat de ander door de organisatie gezien wordt als een cultuurdrager op wiens oordeel men vertrouwt en die men wil volgen. Een duo aan de top is dan een logische keuze.

Juiste match
Maar om werkelijk aanvullend te kunnen acteren is de gunfactor nodig – als persoonlijk succes van de één door de ander als een bedreiging wordt gezien, is dat de kiem voor tweespalt en verwijdering.
Daarom is het vinden van de juiste match van persoonlijkheden van doorslaggevend belang. Alleen afgaan op wat de CV’s en de uitkomsten van de individuele assessments ons leren is onvoldoende. Daarmee weten we nog niet of de bestuursstijlen passen en of de karakters aanvullend zijn. Het is een ervaringsfeit dat dezelfde persoonlijkheidskenmerken die nodig zijn om de top te bereiken, een obstakel kunnen zijn als de macht gedeeld moet worden.
Mede om deze reden ben ik er een warm voorstander van om bij de selectie van een duo een assessment van de intrinsieke complementariteit van karakters en ambities te vragen en om de kandidaten in een rollenspel te testen of ze met gedeelde verantwoordelijkheden stresssituaties het hoofd kunnen bieden.

Vitale spanning
Daarnaast is belangrijk dat er een ‘vitale spanning’ bestaat tussen de beoogde co-leiders. Daaronder versta ik dat ze elkaar uitdagen om het beste in zichzelf naar boven te halen en dat ze elkaar de vrijheid gunnen om vanuit verschillende perspectieven te blijven kijken. Ook moeten ze niet bang zijn voor onzekerheid. Voor mij is de drang tot onzekerheidsreductie een van de grootste bedreigingen voor de kwaliteit van het leiderschap in algemene zin. Door het streven om zoveel mogelijk risico’s uit te sluiten ontstaat een gevoel van schijnveiligheid dat in de weg staat van innovatie en scherpte.
Co-leiderschap voegt dan ook de meeste waarde toe als niet slechts één perspectief leidend is en de delende ceo’s het ook als hun taak zien om elkaar en hun omgeving te blijven verrassen met nieuwe voorstellen en inzichten.

Gedeeld CEO-schap is maar beperkt houdbaar

Bij de afweging of een gedeeld ceo-schap wenselijk is, moet er voorts rekening mee worden gehouden dat de houdbaarheid van het model beperkt is. Uit een vergelijking van Fortune** blijkt dat de gemiddelde termijn van de onderzochte cases 2,1 jaar was – minder dan de helft van de gemiddelde CEO-termijn in de VS. Ik verwacht dat dit voor Nederland niet veel anders zal zijn. Wel is er een indicatie dat het model in die relatief korte periode meer waarde kan toevoegen; de aandeelhouderswaardecreatie van de onderzochte beursgenoteerde ondernemingen met shared governance was volgens Fortune tweemaal het S&P 500-gemiddelde over dezelfde periode.

Dat brengt me bij de tools voor interne toezichthouders om grip te houden op co-leiderschap.

Maak als rvc of rvt afspraken om tussentijds te laten meten of de complementariteit van beide topbestuurders nog wel aansluit bij de bestuurlijke uitdagingen en of en hoe deze kan worden verbeterd. Voer individuele gesprekken over de toekomstambities van de samenwerkende leiders en durf geconstateerde veranderingen in het machtsevenwicht ter sprake te brengen. En spreek een escalatieladder af om conflicten te de-escaleren voordat ze voor persoonlijke controverses zorgen.

*Stephen Ferris, University of Missouri (2012); ‘Co-Ceo’s: Are Two Better Than One?’
**Fortune, February 17, 2020: ‘Does the co-CEO Model Actually Work?’