Organiseer feedback en bereik transformationeel leren
Om effectief toezicht te houden is het nodig dat commissarissen in staat zijn feedback te geven en te ontvangen. Dit komt niet alleen de kwaliteit van het eigen toezichtwerk ten goede, maar bevordert ook de algehele psychologische veiligheid in de organisatie: er kan op een vertrouwde manier gezegd worden wat er gezegd moet worden. Psychologische veiligheid begint aan de top en cascadeert.
Een goede feedbackcultuur betekent dat iedereen gelegitimeerd wordt feedback te geven en dat iedereen ook geacht wordt feedback te vragen. De aandacht hiervoor begint in de raad van commissarissen.
Vaak wordt feedback geven en ontvangen beleefd als iets lastigs. Het is ongemakkelijk om een ander aan te spreken op zijn of haar houding, gedrag of taal. En het kan je behoorlijk onzeker maken wanneer je het zelf bent die van een ander iets terugkrijgt over wat je hebt gedaan of gezegd, of over iets wat je juist niet hebt gedaan of gezegd. Bij toezicht zijn mensen vaak beyond feedback, dus doen zee daar niet aan en geven ze heel indirect signalen.
Goed feedback geven en ontvangen is een kunst apart, maar het vermogen om effectief feedback te geven en te ontvangen is goed te ontwikkelen. Dit geldt voor zowel individuele feedback als voor collectief leren in het verband van bijvoorbeeld een raad van commissarissen.
Wij onderscheiden drie niveaus van leren als het gaat om verandering van gedrag en zijn daarbij schatplichtig aan Argyris & Schön (1974) en Bateson (1972). Wij integreren hun denken tot de volgende drieslag.
Het eerste niveau van leren is verbetering, iets nieuws of iets anders doen binnen een gegeven context (trial & error). Het gaat om wat je doet.
Het tweede niveau is het leren herkennen van de context en hoe deze te bespelen. Hier gaat het over hoe je het doet en de patronen bij jouw gedrag.
Het derde niveau, tenslotte, is het herdefiniëren van de context en daarop inspelen (deutero leren of transformationeel leren). Dit betreft het waarom van het gedrag en de waarden die aan de orde zijn.
Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel er is constant discussie over de lengte van de vergaderingen, de volle agenda en de grote hoeveelheid stukken. De RvC-leden kunnen dan besluiten dat de voorzitter de vergadering strakker leidt en de spreektijd van de leden beter in de gaten houdt. Dit zal er mogelijk toe leiden dat de eerstvolgende vergaderingen inderdaad korter duren. Dit is leren op het eerste niveau: je doet het met elkaar anders en het effect is een kortere vergadering.
Toch zou het zomaar kunnen dat na verloop van tijd de raad weer in zijn oude gedrag vervalt en er opnieuw onvrede ontstaat over de duur van de vergaderingen. Dan heeft het zin dit te onderzoeken. Waardoor zijn we zoveel tijd kwijt met vergaderen? Welke patronen liggen hieraan ten grondslag? De RvC kan er dan achter komen dat het aantal onderwerpen te veel is en de hoeveelheid documenten onnodig groot. Op basis hiervan kunnen de leden bepalen dat de voorzitter samen met de directeur-bestuurder en de bestuurssecretaris van tevoren een selectie maakt uit de onderwerpen die zich aandienen en per onderwerp vaststelt hoeveel tijd er in de vergadering aan besteed mag worden. Deze hele exercitie vindt plaats op het tweede niveau van leren. En dit helpt!
Maar dan ontstaat er na verloop van tijd discussie over de keuze van de onderwerpen. Waarom wel het ene thema en niet het andere? Het onderzoek zal moeten worden voortgezet. Welke waarden drijven ons, wat is eigenlijk onze visie als RvC op toezicht? Dit vraagt om diepgaande reflectie, om stil te staan, om verder te kijken dan de kortetermijn. De RvC komt tot de ontdekking dat hij zijn waarden moet expliciteren, de principes van zijn toezichtrol moet vaststellen. Kortom, de RvC ontdekt dat het goed is om een visie op zijn taken te ontwikkelen en besluit een toezichtvisie te schrijven.
Wie op een dergelijke manier onderzoek doet is bezig op het derde, hoogste niveau, het transformationeel leren. Op dit niveau kun je de oorzaak achterhalen – transformationeel. In ons voorbeeld: er ontbrak een samen doorleefde visie op wat toezichthouden voor deze RvC bij deze specifieke organisatie inhoudt.
De jaarlijkse zelfevaluatie van de raad van commissarissen kan een goede aanleiding zijn om feedback voor transformationeel leren op te halen en te ontvangen. Een goede evaluatie staat of valt met elkaar aanspreken op verbeterpunten zonder dat daarbij de onderlinge verhoudingen op het spel komen te staan. Naast dat de feedback tot het inzicht kan leiden dat een toezichtvisie ontbreekt of dat die niet meer actueel is, kan feedback ook helpen bij het ontwikkelen van een scholingsmatrix en bij het vaststellen van profielen voor nieuw te werven commissarissen. RvC’s die op een dergelijke manier feedback ophalen en verwerken geven blijk van het vermogen tot transformationeel leren.
