Succes en falen van familiebedrijven: dezelfde kracht, twee uitkomsten

Geert de Jong

19 februari 2026

Familiebedrijven hebben een aantal kenmerken die hen in veel sectoren uitzonderlijk robuust maken. Ze bouwen op familiewaarden, denken in generaties in plaats van kwartalen en kennen vaak een hoge mate van loyaliteit en betrokkenheid. In combinatie met vakmanschap en kennis, daadkrachtige besluitvorming, betrouwbaarheid en het opgebouwde familiekapitaal vormt dat een sterke basis voor continuïteit en groei. 

 

Wanneer succesfactoren kwetsbaarheden worden 

Toch komt falen in familiebedrijven zelden uit het niets. De kwetsbaarheid zit vaak in dezelfde kenmerken die eerder succes brachten. Een sterke interne gerichtheid kan bijvoorbeeld samengaan met een beperkte focus op concurrentie en positionering. Behoedzaamheid in diversiteit en oriëntatie kan ervoor zorgen dat nieuwe perspectieven en expertise te laat binnenkomen. En waar de organisatie uitblinkt in efficiënte uitvoering, blijft innovatie soms vooral binnen bestaande kaders. Beslotenheid kan dan onbedoeld een drempel vormen voor het aantrekken van extern talent of het organiseren van tegenspraak.

 

Het drieledige spanningsveld: bedrijf, eigendom en familie

Wanneer die spanning oploopt, wordt het extra complex omdat een familiebedrijf niet alleen een onderneming is, maar ook een familiesysteem en een eigendomsstructuur. Bedrijfsbelangen (zoals winst, groei en marktpositie), eigendomsbelangen (dividend, rendement en waardeontwikkeling) en familiebelangen (emotie, verbondenheid, oprichtersvisie en samenhang) overlappen en beïnvloeden elkaar. Het resultaat is meer dan een eenvoudige optelsom; de kracht of zwakte wordt mede bepaald door het “spel” van wederzijdse beïnvloeding.

In de praktijk zie je dat de balans per generatie kan verschuiven. Familiebelangen kunnen nadrukkelijker gaan wegen dan bedrijfsbelangen, met bijbehorende spanningen. Ook helpt het om te herkennen dat familie-oriëntatie en bedrijfsoriëntatie in verschillende combinaties voorkomen, variërend van een familie die sterk sturend is met een zwakker bedrijf tot een situatie waarin juist het bedrijf domineert en de familie weinig samenhang kent. Zulke profielen zijn geen oordeel, maar wel een bruikbare spiegel: waar zitten de ontwikkelpunten en waar liggen de risico’s?

 

Governance als randvoorwaarde voor continuïteit

Juist daarom is governance in familiebedrijven geen formaliteit, maar een voorwaarde voor voorspelbaarheid en continuïteit. Het gaat niet alleen om toezicht en besluitvorming in de onderneming (waarbij verschillen in besluitvormingsstijl en kwaliteit zichtbaar kunnen zijn), maar nadrukkelijk ook om familiegovernance: heldere afspraken over rollen, instroom en uitstroom, eigendom en het omgaan met conflicten. Een relevant signaal is dat een groot deel van de familiebedrijven geen juridische regeling heeft voor cruciale onderwerpen zoals opvolging, in- en uitdiensttreding van familieleden, een familiestatuut/covenant en het wegvallen van sleutelfunctionarissen. Ook komt voor dat vrijwel alle DGA’s (directeur-grootaandeelhouders) wel een testament hebben, terwijl bedrijfsopvolging daarin niet is geregeld. Spanning ontstaat daarbij vaak rond de toekomstige strategie en het functioneren van familieleden.

Die kwetsbaarheid wordt het scherpst zichtbaar bij opvolging. De bedrijfsoverdracht is voor veel familiebedrijven een kritieke fase: een goed verlopende overdracht en een passende opvolger zijn essentieel voor overleven op lange termijn. Er worden in dit verband indringende cijfers genoemd: 10% van de faillissementen zou direct samenhangen met slechte opvolging; circa 30% overleeft de overdracht naar de tweede generatie en 15% bereikt de derde generatie (PWC, 2006).

 

De menselijke barrière: emotie, vertrouwen en acceptatie

De barrières zijn vaak herkenbaar: het gesprek wordt te lang uitgesteld door emotionele hechting of terughoudendheid van de huidige leiding, er zijn beperkte geschikte opvolgers beschikbaar binnen de familie, en het senior management kan moeite hebben om een opvolger te accepteren (bijvoorbeeld door sterke verwevenheid met de oprichter of twijfel over geschiktheid). Daarbij spelen vertrouwen, openheid en communicatie binnen de familie en tussen familie en bedrijf een doorslaggevende rol.

Naarmate familiebedrijven verder ontwikkelen, neemt ook de noodzaak toe om management en bestuur te professionaliseren en vernieuwing buiten het bestaande kader te organiseren. Dat leidt vaak tot de keuze tussen interne invulling (familieleden in het management) en het aanstellen van extern management. Beide routes kennen duidelijke voor- en nadelen. Familieleden kunnen familiecultuur en kernwaarden versterken, brengen doorgaans een sterke langetermijnvisie en betrokkenheid mee en beschikken over diepgaande kennis van bedrijf en sector. Daartegenover staan risico’s zoals minder objectiviteit, nepotisme en beperkingen in professionele vaardigheden of ervaring, evenals minder frisse perspectieven op innovatie en efficiency. Externe managers brengen professionele expertise en nieuwe inzichten, maar kunnen minder loyaal zijn, sneller vertrekken en weerstand oproepen bij ingrijpende veranderingen.

Ook groei zelf kan een spanningsbron zijn. In de pioniersfase is de oprichter vaak de centrale figuur: leider, strateeg, uitvoerder en motivator, met besluitvorming die grotendeels bij één persoon ligt. Dat is effectief in het begin, maar bij groei ontstaat overbelasting en behoefte aan structuur, duidelijkheid en taakverdeling. Als die ontwikkeling uitblijft, kunnen chaos of stagnatie ontstaan. In latere fasen zijn procedures, specialisatie en coördinatie nodig, maar dreigt ook bureaucratisering, formelere communicatie en afnemende samenhang en betrokkenheid. Uiteindelijk vraagt duurzame groei om een bredere leiderschapsbasis, samenwerking en een cultuur waarin leren en aanpassen centraal staan.

 

De beslissende balans

Ten slotte is het goed te onderkennen dat disrupties en ingrijpende innovaties voor familiebedrijven vaak lastig zijn. Langetermijndenken vanuit familiewaarden, nadruk op efficiency en uitvoering, loyaliteit en vakmanschap en een zekere beslotenheid kunnen samen leiden tot terughoudendheid in vernieuwing, zeker wanneer de focus op concurrentie, positionering en innovatie binnen bestaande kaders beperkt blijft.

De kern is daarmee helder: familiebedrijven zijn op hun best wanneer de kracht van familie (waarden, betrokkenheid en continuïteit) wordt gecombineerd met professioneel georganiseerde besluitvorming, heldere spelregels rond eigendom en familie, tijdige opvolgingsplanning en voldoende externe oriëntatie. Ontbreekt die balans, dan kunnen juist de klassieke sterktes omslaan in structurele kwetsbaarheden.