Vechten tegen ‘Organised Immaturity’

Ludwig Hoeksema, Charles Vincent en Erik van der Zee

Eén van de opvallendste uitkomsten van het onderzoek van SMC naar Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van organisaties in Corona-tijd is dat veel van de geraadpleegde bestuurders aangeven graag meer strategische en tactische kwaliteiten te willen zien bij hun sleutelmensen. Maar er valt nog iets op. Slechts een zeer klein deel van de deelnemende bedrijven betrekt hun medewerkers (inclusief de sleutelpersonen) in het proces van strategievorming en -realisatie. Dat is een gemiste kans. De meeste organisaties in het onderzoek hebben veel hoogopgeleide professionals in dienst, veelal op sleutelposities. Op grond van hun intelligentie, competentie en kennis van zaken zouden ze een waardevolle bijdrage aan strategievorming en strategierealisatie kunnen leveren. Waarom gebeurt dat dan toch niet?

De oorzaak zien wij terug in het fenomeen ‘organised immaturity’. Deze term omschrijft het verschijnsel waarbij mensen (een deel van) hun autonomie of zelfbeschikking inleveren, omdat zij deel uitmaken van systemen of daardoor worden aangestuurd. ‘Organised immaturity’ trekt op dit moment aandacht, omdat het maatschappelijke impact heeft. Dat komt omdat de aandacht van mensen steeds effectiever en langer gevangen wordt met op maat gemaakte (des)informatie via neuromarketing, artificial intelligence en algoritmes. Het maakt hierbij niet uit of de gepubliceerde boodschap feitelijk waar of ethisch verantwoord is, zolang deze de aandacht maar vasthoudt en zo mensen tot ‘volger’ maakt.

Inleveren van autonomie leidt tot verspilling van talent

‘Organised immaturity’ komt ook in organisaties voor. Per definitie ruilt iemand die een arbeidsrelatie aangaat een deel van zijn of haar autonomie in voor salaris, plus hopelijk ook een goed gevoel van “erbij horen” en zingeving. De top van de organisatie bepaalt vervolgens hoeveel autonomie een werknemer inlevert. Standaardisatie van werkprocessen, specialisatie van taken en coördinatie met behulp van technologie versterken de mogelijkheden voor controle.

Inmiddels hebben veel organisaties een niveau bereikt waarbij zelfs hoogwaardige professionals zich in veel gevallen voornamelijk bezighouden met het volgen van protocollen, afwerken van checklists, participeren in dag- en weekstarts en zorgen dat systemen bevredigd worden. Toenemende regelgeving, de opstelling van externe toezichthouders en de hoeveelheid administratieve verplichtingen versterken de aantasting van de autonomie verder. We zien dit fenomeen in diverse sectoren. Denk daarbij aan zorg, onderwijs, de financiële sector, maar ook hoogwaardige technische bedrijven. Niet alleen de top van een organisatie, maar ook overheid en externe toezichthouders dwingen bureaucratie af om compliance aan te tonen. Zo ontstaat veel ondoelmatige ‘organised immaturity’ in organisaties.

Voeg daarbij het feit dat Nobelprijswinnaars in de wetenschap hun baanbrekende werk meestal rond hun 40-ste publiceren en daarvóór dus het meeste denkwerk hebben gedaan (Bjørk, 2019) en het wordt duidelijk dat jong talent verspild wordt door ‘organised immaturity’. Er is spanning tussen de behoefte aan controle en het optimaal benutten van talent, creativiteit en ondernemerschap op alle niveaus in de organisatie.

Het verminderen van organised immaturity is essentieel in corona-tijd

Juist in deze tijd van thuiswerken en economische onzekerheid door de coronacrisis, vormen empowerment en ondernemerschap kritische succesfactoren voor de wendbaarheid van organisaties. Wij ervaren dat organisaties die hun mensen weten te mobiliseren en betrekken beter af zijn in het Nieuwe Normaal.

Hieronder noemen we enkele tips voor bestuurders om ‘organised immaturity’ te verminderen en de effectiviteit van strategierealisatie te vergroten:

• Het zorgen dat relevante informatie over strategierealisatie open beschikbaar is voor werknemers en onderling vrij gedeeld wordt;
• Het instellen van een ‘strategic advisory group’ waarin alle noodzakelijke disciplines vertegenwoordigd zijn en die breder is samengesteld dan alleen de verantwoordelijke leidinggevenden;
• Het mobiliseren van energie en creativiteit van medewerkers – in het bijzonder sleutelpersonen en jong talent – bij de tactische planning en uitvoering van de strategische agenda;
• Het erkennen, bespreekbaar maken en balanceren van paradoxen, niveaus en tegengestelde belangen, zoals tussen:
  • Onderzoek, innovatie, planvorming en uitvoering;
  • Noodzakelijke investeringen en verdienmodellen;
  • Verschillen in positie, waarden en doelen van verschillende belanghebbenden binnen en buiten de organisatie.