Commissaris klem in de tussenholding

Haast dagelijks lezen we over de machts- en strategische koersdiscussies bij onder meer Tata Steel Nederland en Air France-KLM. Hier speelt de problematiek van de zogenaamde “tussenholding”. Een tussenholding betreft een Nederlandse dochtermaatschappij die 100% van de aandelen van de werkmaatschappijen in handen heeft en waarvan de topholding zowel in Nederland als het buitenland kan zetelen. Volgens het CBS zijn Nederlandse en niet-Nederlandse multinationals goed voor ruim 800.000 directe voltijdbanen en indirect voor nog eens 500.000 voltijdbanen in Nederland. We mogen er vanuit gaan dat een aanzienlijk deel hiervan is ondergebracht in tussenholdings.
De tussenholding is veelal het podium van een botsing tussen een internationale stijl gericht op het belang van de aandeelhouders en de Nederlandse benadering, die meer is gericht op de belangen van alle stakeholders. De commissaris van de tussenholding zit in dit krachtenspel klem tussen zijn of haar beperkte invloed en de hoge verwachtingen van de omgeving. De tussenholding wordt vaak gezien als een vooral fiscaal-juridisch vehikel en het toezicht daarop als een verplicht nummer. Uit de debatten bij KLM, Tata Steel en andere situaties blijkt nadrukkelijk de veel bredere maatschappelijke relevantie. De als structuurvennootschap vormgegeven tussenholding heeft als verantwoordelijkheid om de in Nederland geldende afspraken over onder andere goed ondernemingsbestuur, evenredige inspraak en werknemersvertegenwoordiging na te leven. Dit blijkt in de praktijk lastig.

BIJZONDERE EISEN AAN HET TOEZICHT
De raad van commissarissen moet qua invulling en professionaliteit passen bij de maatschappelijke en economische impact van de structuurvennootschap waar hij toezicht op houdt en tegenwicht kunnen bieden aan de aandeelhouder(s). De leden dienen over bijzondere diplomatieke gaven te beschikken. Ze moeten kunnen bemiddelen in door cultuurverschillen en uiteenlopende juridische interpretaties ingegeven verschillen van inzicht én voldoende ruggengraat en autoriteit hebben om voor zichzelf de speelruimte te creëren voor de vereiste kritisch-onafhankelijke opstelling. In staat zijn het beleid en het gedrag van het moederbedrijf uit te leggen en te legitimeren bij overige stakeholders.
Dat dit lang niet altijd lukt, blijkt uit een nog lopend onderzoek dat we samen met Alliantie Medezeggenschap en Governance uitvoeren onder commissarissen die betrokken zijn bij het toezicht op zulke tussenholdings. Bij de eerste verkenning worden grote verschillen in diepgang, professionaliteit en consistentie van het toezicht gerapporteerd.

WORSTELEN TUSSEN FORMALITEIT EN SUBSTANTIE
De commissaris van de tussenholding komt vaak voor lastige opgaven te staan, waarbij hij of zij zich tussen hamer (de aandeelhouder) en aambeeld (de Nederlandse tussenholding) bevindt. Een belangrijke verklaring daarvoor is volgens onze respondenten het feit dat de (buitenlandse) bestuurders het belang van een evenwichtige scheiding der machten in de Nederlandse two-tier structuur onderschatten en daarnaast het opzetten van een tussenholding nog te veel als een formeel-juridische lokale kwestie (‘een moetje’) benaderen die ze maar al te graag overlaten aan hun juristen. Maar een strikt juridische benadering heeft niet altijd voldoende oog voor een – qua professionaliteit en specifieke kennis van de Nederlandse verhoudingen – evenwichtige invulling van de raad.
Het gevolg is dat de commissaris het vaak moeilijk heeft in zijn of haar rol als ‘broker’ tussen de Nederlandse ondernemings- en poldercultuur (waarvan het structuurregime een resultante is) en die van het in een andere zakelijke omgeving acterende moederbedrijf. Signalen voor interne onvrede en maatschappelijke onrust over voorgenomen maatregelen worden niet gezien of verkeerd geïnterpreteerd en spanningen tussen de internationale aansturing en lokale belangen te laat geadresseerd. Ook is er veel variatie in en discussie over de invulling van “good governance”. Het lijkt erop dat de individuele commissaris op basis van zijn of haar eigen rolopvatting en autoriteit een groot verschil kan maken.

MEER AANDACHT VOOR DE PROBLEMATIEK
Dit zijn zowel verontrustende als hoopgevende conclusies die om meer aandacht voor deze problematiek vragen van alle betrokken partijen. Verontrustend als duidelijk wordt dat ons structuurregime een tandeloze tijger blijkt te zijn. Hoopgevend omdat de discussies bij Tata Steel en KLM ook laten zien dat (buitenlandse) aandeelhouders op grond van goed bestuur en toezicht de noodzakelijke oppositie mogen verwachten.
Met de globalisering, de toename van grensoverschrijdende coalities en de daarmee samenhangende kwetsbaarheid van onze economie, wordt de rol van de tussenholding als verlengstuk van ons gekoesterde structuurregime alleen maar belangrijker. De commissaris van de tussenholding vervult daarom een sleutelrol in het belang van de betrokken Nederlandse werknemers en andere belanghebbenden. Het is essentieel dat deze commissaris zich goed bewust is van zijn of haar relevantie, verantwoordelijkheid en ingewikkelde positie maar ook van alles wat wél mogelijk is om tot een substantiële invulling van zijn of haar rol te komen.

Dr. Ludwig Hoeksema (ludwig.hoeksema@smclaren.com)
Prof. dr. Geert de Jong (geert.dejong@smclaren.com)