Doen of laten? De nuttige rol van een strategie-portfolio-board

In een veranderlijke wereld is kiezen soms lastig. Vooral bij grotere investeringen wil je toch enige zekerheid hebben dat ze terugverdiend worden. Tegelijkertijd is het ook niet wenselijk dat een briljant idee dat binnen een business unit leeft verloren gaat. In ons onderzoek naar wendbare strategie[1] vonden we dat organisaties daar rekening mee hielden door te experimenteren, rekening te houden met verschillende scenario’s, programmatisch te werken, klein te beginnen en vaker het ‘portfolio’ van projecten en investeringen door te nemen . Dat laatste onderwerp hebben we als onderzoekers er uitgelicht aan de hand van enkele cases en het resultaat daarvan is gepubliceerd in de MIT Sloan Management Review. Voor onze relaties geef ik hier alvast een voorproefje.

Strategy Portfolio Team inrichten

Innovatieve organisaties hebben vaak een ‘Strategy Portfolio Team’ (SPT). Dit team bestaat meestal uit leden van het bestuur, senior management en specialisten op het gebied van strategie, innovatie en programmamanagement.  De kerntaak is om strategische projecten te identificeren, te starten, te volgen, te bewaken, te beschermen, te stoppen of juist op te schalen vanuit het perspectief van de ‘purpose’ en kernwaarden van de organisatie. De programma’s en projecten vallen binnen specifieke organisatorische functies, zoals: R&D, een divisie of corporate functie zoals IT. Maar soms vallen ze er ook tussen of betreffen ze nieuwe activiteiten. Met name daar is het SPT belangrijk.

Stellen van prioriteiten voor doen en laten

Kiezen wat wel en niet te doen en wat prioriteit heeft is een taak waarvoor de Raad van Bestuur het SPT inzet. Het SPT bereidt besluitvorming voor als het gaat om de inzet van schaarse middelen voor innovatie, investeringen, externe inhuur, maar ook het stoppen van projecten. Het SPT beschermt ook kleine, maar mogelijk cruciale initiatieven voor de toekomst tegen de waan van de dag, korte termijn prestatiedruk of persoonlijke voorkeuren in bestuur of raad van commissarissen. Het SPT is eigenaar van het proces om de strategie te evalueren, ideeën op te halen in de organisatie en bij partners in de keten en bij klanten en om deze te vertalen in acties.

Wie doet wat en wanneer

Het SPT is de schakel tussen Board of Management/Raad van Bestuur en de organisatie. Programma’s en projecten worden belegd in de organisatie en komen er ook vaak uit voort. Zo wordt voldoende eigenaarschap enerzijds en control als het gaat om de voortgang anderzijds geborgd door het SPT. De strategie-afdeling ondersteunt het SPT vaak en vervult daarmee ook een soort van strategische control-functie op de voortgang.

Organiseren van ritme en voortgang

In zelfevaluaties van raden van commissarissen komt nogal eens de wens naar voren om elke vergadering aandacht aan de strategie te besteden. In de praktijk is dat soms makkelijker gezegd dan gedaan. Waar heb je het dan elke keer over en wat voegt dat toe? Een SPT organiseert ritme en helpt onderscheid te maken tussen grote langlopende investeringsprogramma’s (voor nieuwe technologie, assets, e.d.) en de kleine onderzoeken en experimenten op korte termijn die relevant zijn voor de toekomst. Dat biedt structuur om voortdurend overzicht te houden op de strategierealisatie en tegelijkertijd creëert het ook druk om tijdig op te leveren. Wat gemeten en beoordeeld wordt, wordt immers ook vaak gedaan. Dat kan gevolgd worden door interne toezichthouders.

Bewaken van de relevantie en toegevoegde waarde

Het SPT is er tenslotte ook om de relevantie van programma’s en projecten te bewaken. Goede ideeën moeten niet uitlopen op eeuwige beloften. In een veranderlijke en beperkt voorspelbare omgeving heeft de strategie wel eens de neiging te schuiven of komt de langetermijnvisie ter discussie te staan. Op zo’n moment is een herbeoordeling van de ‘fit’ tussen het portfolio en de nieuwe realiteit aan de orde. Het SPT heeft als taak om deze afstemming tussen een wendbare strategie en het portfolio van investeringen, projecten en programma’s gericht op realisatie daarvan voortdurend te optimaliseren.

Hoe dynamischer de omgeving van een organisatie, hoe nuttiger een SPT is om daarbinnen te manoeuvreren zonder van koers te raken.

Wil je meer weten over het SPT of meedoen aan een (incompany) workshop “wendbare strategie realisatie”? Stuur dan een mail naar: ludwig.hoeksema@smclaren.com

 

[1] Man, A.P. de, Hoeksema, L.H. & Plotnikova, A. (2022), Einde van Strategie!? Tussen wendbaarheid en koershouden. Mediawerf / Stichting Management  Studies.