3 februari 2020

Van purpose naar impact – zonder meten geen geloofwaardigheid

Albert Jan Stam en Erik van der Zee

Beweegredenen om duurzaamheid te integreren in businessmodel

Intrinsieke motivatie om ‘het goede’ te doen, toenemende druk van buitenaf, win-winmogelijkheden of een combinatie: er zijn verschillende beweegredenen voor organisaties om duurzaamheid te integreren in hun businessmodel. Toch worstelen bestuurders en commissarissen vaak met de manier waarop ze deze verantwoordelijkheid voor duurzaamheid het best kunnen invullen. Enerzijds voelen bestuurders en commissarissen de urgentie, anderzijds zijn ze kwetsbaar als ze beweren duurzaam te ondernemen, omdat buitenstaanders snel oordelen dat ze te weinig doen. Dit vereist goede governance: weten wat de organisatie wil en meten wat zij doet om op deze manier onderbouwd de constructieve dialoog te voeren met de stakeholders binnen en buiten de organisatie.

Meten omwille van geloofwaardigheid

In een eerder blog presenteerden we een aantal stappen om het complexe, bewegende speelveld te analyseren en richting te geven bij de vraag hoe je als bedrijf omgaat met overheden, pressiegroepen, ketenpartners en consumenten. Hier gaan we in op de eerste stap: meten in welke mate je werkelijk aan langetermijnwaardecreatie doet. Het is belangrijk dat je de visie en missie, oftewel de purpose, van jouw onderneming helder uitdrukt. Je geloofwaardigheid als bedrijf, als CEO of commissaris staat of valt immers met de realisatie van deze purpose in concrete daden en het goed overbrengen ervan.

Congruentie van purpose, strategie, businessmodel en sturing

De purpose beschrijft de bestaansredenen van een bedrijf en de rol die het wil spelen in de maatschappij. Om van een positieve impact te spreken dient er congruentie te zijn tussen purpose, strategie, businessmodel en de sturing middels management accounting, control en rapportage hierop. Deze congruentie vereist een integrale aanpak van meten, leren en bijsturen.

In onze ervaring bestaat dit proces uit een aantal componenten:

  • Het begint bij goed begrijpen hoe de relevante stakeholders waardecreatie beschouwen, ook in ESG-termen (Environmental, Social & Governance). Dit bepaalt de succesindicatoren.
  • Dan deze indicatoren vertalen in strategie. Van ‘waartoe’ via ‘hoe’ naar ‘wat’.
  • Vervolgens de strategie uitwerken in een businessmodel met processen.
  • Dit businessmodel vormt de basis voor een te ontwikkelen dashboard dat de belangrijke indicatoren meetbaar maakt en weergeeft, zowel financieel als niet-financieel.
  • Afsluitend vindt een dialoog plaats met de stakeholders over langetermijnwaardecreatie, ook op ESG-vlak. Dit maakt de cirkel rond en zorgt bij herhaling van dit proces voor een opwaartse spiraal.

Integraal model van management accounting, control en rapportage

Om langetermijnwaardecreatie voor alle stakeholders te bereiken dienen ook niet-financiële prestatie-indicatoren te worden gemeten, beoordeeld en gerapporteerd. Het World Economic Forum, bekend van de Davos-symposia, noemt dit geïntegreerd rapporteren ‘Common metrics and consistent reporting of sustainable value creation’. Wij sluiten aan bij het door Maas beschreven en nog door te ontwikkelen model van een geïntegreerde aanpak van management accounting, control en rapportage (Maas 2016, 2020). Maas stelt:

‘Als niet-financiële en duurzaamheidsinformatie een steeds belangrijkere rol gaat spelen voor langetermijnwaardecreatie en de toekomstbestendigheid van organisaties, dan is het van groot belang dat dit soort informatie en bijbehorende indicatoren regulier worden meegenomen in de management accounting cyclus van organisaties.’

Dit is belangrijk niet alleen met het oog op de resultaatrapportage, maar vooral om te laten zien waarom een onderneming dit doet en wat zij ermee bereikt. Dit helpt om ervan te leren en de ESG-prestaties te verbeteren.

Effectieve rapportage met goed gekozen prestatie-indicatoren

Met het oog op congruentie tussen de externe en interne stakeholders van een onderneming is het goed om de externe en interne integrale rapportages zo veel mogelijk overeen te laten komen en ook de dialogen erover in gecombineerde samenstelling te doen.

Integraal rapporteren houdt ook in dat prestatie-indicatoren zodanig intelligent gekozen worden dat de niet-financiële metingen zoveel mogelijk uit dezelfde systemen en met dezelfde frequentie worden gerapporteerd. Het toont groei in volwassenheidsniveau wanneer extensieve, losstaande rapportages over niet-financiële indicatoren niet meer nodig zijn.

SMC-commitment

De weg die wij hebben geschetst om de opwaartse spiraal van ESG te bereiken is complex. Voor ons staat vast dat integraal en stapsgewijs werken aan duurzame doelen concreet leidt tot resultaten. Deze resultaten continu meten en rapporteren zal betrokkenen inspireren en een voorbeeld zijn voor anderen. SMC weet impact te meten en committeert zich aan verbeteren van duurzaamheid.