Digitalisering en intuïtie in het toezicht Veel raden van commissarissen worstelen met de digitale transformaties van de organisaties waar ze toezicht op houden. De reden is eenvoudig. Commissarissen worden vaak geselecteerd op hun kennis en ervaring van de bedrijfstak, hun vakgebied of met het besturen in algemene zin. Deze ervaring maakt dat ze goed patronen…
Waarom niet-OOB kantoren zich niet moeten laten verrassen door veranderingen in toezicht en de Wta Per 1 januari vallen ook niet OOB-accountantskantoren onder direct toezicht van de AFM. Na de installatie van het nieuwe kabinet zal ook het wetsvoorstel met belangrijke aanpassingen in de WTA aangenomen en ingevoerd worden. Dit heeft grondige impact op alle…
The Great Resignation. The Great Realization. The Great Reimagination. The Great Reassessment. The Great Reshuffle. The Great Enlightenment. You’ve seen the headlines and read the articles. Workers have had enough. They are exhausted and quitting their jobs. They leave the labor market and are not coming back. From now on, they work for themselves. It…
Bevlogenheid is met veel energie en toewijding je werk doen en onmisbaar voor professionals (bestuurders, topmanagers, commissarissen/toezichthouders en high potentials). Immers, hun verantwoordelijkheden zijn groot, en van hen wordt verwacht dat zij mensen en ingewikkelde processen effectief kunnen beïnvloeden. Bovendien moeten zij beschikken over een hoge mate van zelfsturing. Bevlogen mensen zijn fit, doen hun taken met plezier, zijn effectief en hebben een positieve invloed op hun omgeving.
Eén van de opvallendste uitkomsten van het onderzoek van Strategic Management Centre (SMC) naar wendbaarheid, weerbaarheid en executiekracht van organisaties in Corona-tijd (link) is dat veel van de geraadpleegde bestuurders aangeven graag meer strategische en tactische kwaliteiten te willen zien bij hun sleutelmensen. In hetzelfde onderzoek valt op dat maar een zeer klein deel van de deelnemende bedrijven hun medewerkers (inclusief sleutelpersonen) betrekt in het proces van strategievorming en -realisatie.
Het belangrijkste ventiel van de oververhitte woningmarkt raakt verstopt. De woningcorporaties zitten financieel klem. De verhuurdersheffing, de vennootschapsbelasting en de oplopende kosten voor het verduurzamen van woningen hollen het eigen vermogen uit. De politiek kijkt de andere kant op en schuift de oplossing van het probleem door naar een volgend kabinet.
In de (coach)praktijk van SMC komen wij nog wel eens bestuurders tegen met existentiële vragen. Als je met levensvragen geconfronteerd wordt, zijn er grofweg drie reacties mogelijk: fight, flight of freeze. Soms proberen executives dergelijke vragen te negeren of weg te duwen. Levensvragen zouden hun effectiviteit alleen maar in de weg zitten en hun prestaties niet ten goede komen. Existentiële vragen kunnen verlammend werken; de toekomst lijkt leeg. Vaker evenwel gaan de bestuurders met wie wij in contact komen de confrontatie aan en komen ze er sterker uit, voor zichzelf en voor anderen.
Het coronavirus leidt tot een crisis waarvan velen zeggen dat deze heftiger is dan de financiële crisis van 2008 en eerdere crises. De oorzaken zijn verschillend en de uitkomsten zullen dat vast ook zijn. Toch kunnen wij leren van eerdere crises en met name over het omgaan met hevige omgevingsturbulentie. In onze praktijk van werken met en toezien op bestuurders hebben wij veel extern en intern veroorzaakte crises meegemaakt en meegedacht hoe hier goed op te reageren.
Als lid van drie verschillende Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen van woningbouwcorporaties ervaar ik haast dagelijks hoeveel complexer het businessmodel is geworden. Sociale woningbouw was altijd al een kapitaalintensieve activiteit met een grote maatschappelijke impact en een uitzonderlijk risicoprofiel. De waardecreatie op de lange termijn is sinds de verzelfstandigingsoperatie net zo belangrijk geworden voor de continuïteit als de maatschappelijke functie.