Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  •  Jan Maarten van der Meulen

    Beter toezicht op de financiële weerbaarheid woningcorporaties nodig

    Door Jan Maarten van der Meulen,

    Als lid van drie verschillende Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen van woningbouwcorporaties ervaar ik haast dagelijks hoeveel complexer het businessmodel is geworden. Sociale woningbouw was altijd al een kapitaalintensieve activiteit met een grote maatschappelijke impact en een uitzonderlijk risicoprofiel. De waardecreatie op de lange termijn is sinds de verzelfstandigingsoperatie net zo belangrijk geworden voor de continuïteit als de maatschappelijke functie. Er moet scherper aan de wind worden gevaren, en dat vereist een aanscherping van het financieel- en risicomanagement. Tegelijk neemt de politieke druk toe; met name in de grote steden wordt verwacht dat woningcorporaties méér bouwen.
    Helaas moet ik constateren dat lang niet alle RvT-leden grip hebben op de toenemende complexiteit en daardoor hun taken als toezichthouder en klankbord van het management niet altijd even adequaat invullen.

    Niet iedereen overziet de veranderende businessomgeving
    Niet iedereen overziet de veranderende omgeving waarin woningcorporaties acteren en wat dit betekent voor het bedrijfsmodel. Daardoor krijgt het bestuur soms niet de ondersteuning die het nodig heeft. Men stelt niet de juiste vragen en er worden te weinig deskundige mensen aangesteld. Of er wordt nagelaten om het bestuur en de stakeholders op de economische risico’s op de langere termijn te wijzen. Die omissie kan bij veranderende economische omstandigheden en een stijgende rente heel pijnlijk zijn.
    Nu hoor ik u al zeggen dat het toezicht op woningcorporaties de afgelopen jaren toch al behoorlijk is aangescherpt. Dat klopt. In 2014 is een verscherpt toezichtregime ingevoerd met een eigen Autoriteit woningcorporaties (Aw). Sindsdien is er veel ten goede veranderd. Bestuurders en interne toezichthouders worden op hun geschiktheid getoetst. Hun gedragingen worden door de Aw langs de meetlat van de Governancecode voor woningcorporaties gelegd. Voor velen is dit genoeg. Uit een kwalitatief onderzoek van het FD in 2018 bleek zelfs dat de sector in meerderheid vindt dat ‘het externe toezicht is doorgeslagen’. Door de toenemende complianceverplichtingen is een afvinkcultuur ontstaan, waardoor de aandacht van bestuurders en hun toezichthouders te veel naar binnen is gericht en de controlekosten zijn verdrievoudigd.
    Deze uitkomst ondersteunt mijn these: door de toename van de regeldruk focust het ex- en interne toezicht te veel op de naleving ervan en op de gedragscomponent, en is er nog te weinig aandacht voor de toekomstbestendigheid en weerbaarheid van het businessmodel van woningcorporaties.

    Hoe groei je met lage rendementen?
    En dat terwijl zich genoeg bedreigingen aandienen die om aandacht vragen. Door de oplopende bouwkosten en de stijgende grondprijzen worstelen veel woningcorporaties met de vraag of ze nog wel voldoende projecten kunnen realiseren binnen de limieten van de interne vermogenstoets. Mocht de rente straks stijgen, dan lopen de vermogenskosten verder op en overschrijden ze hun limiet.
    Daarnaast is door de groeiende kapitaalbehoefte de rentegevoeligheid van veel corporaties toegenomen. Bij een stijgende rente nemen de financieringslasten toe en kunnen coöperaties in de problemen komen. Hoeveel het er zijn, en welke corporaties meer gevoelig zijn voor rentefluctuaties dan andere, is onduidelijk. Het is aan de RvT om daar voor ‘de eigen’ corporatie meer duidelijkheid over te krijgen, maar het rentevraagstuk is een van de risico’s die nog te weinig aan de orde worden gesteld of onvoldoende prioriteit krijgen.
    Uitgerekend toen de eerste signalen van oververhitting van de woningmarkt zichtbaar werden, scherpte het vorige kabinet bovendien de belastingverplichtingen voor de sector aan en werd de verhuurdersheffing ingevoerd. Door deze ongelukkige timing is de overheid er medeverantwoordelijk voor dat veel corporaties nu financieel op hun tenen moeten lopen om hun bouwproductie op te schalen. Dat zet extra druk op het verdienmodel.

    Let op de financiële en bedrijfsmatige weerbaarheid
    Daarom moeten RvT-leden scherper letten op de financiële en bedrijfsmatige weerbaarheid om in tijden van tegenwind toch betaalbare sociale woningen te kunnen blijven bouwen. Ze moeten de waardemodellen kennen en doorvragen naar de bestendigheid ervan, erop toezien dat financiële risico’s herkenbaar zijn, de netto-kasstroom volgen en weten waar waarde kan worden gecreëerd. Tegelijkertijd moeten ze bestuurders kunnen ondersteunen met hun kennis van en netwerken in de volkshuisvesting en een deskundig klankbord zijn voor de Aw, het ministerie en de accountant.

    Meer talenten uit de private sector?
    Dit lijkt een pleidooi te zijn voor méér interne toezichthouders met een achtergrond in het bedrijfsleven. Dat is niet zo. Door de beschreven dubbele bodem (je moet als goede toezichthouder kennis hebben van de bedrijfseconomische beginselen én van volkshuisvesting) verkijken veel talenten uit de private sector zich op de zwaarte van de functie. Bovendien ontbreekt het hen soms aan de benodigde empathie om invulling te kunnen geven aan de sociale functie van de corporatie. Een goede toezichthouder moet ook in staat zijn om een huurder uit te leggen dat vasthouden aan een lage huur op termijn wel eens duurder, en dus ongunstiger, voor hem of haar kan uitpakken.

    Het goede nieuws is dat zich nog genoeg kandidaten melden voor vacatures. De volgende stap moet zijn om hen te selecteren op hun vermogen om een hoogwaardige dialoog te kunnen voeren met de operationele bestuurders over de toekomstbestendigheid en financiële weerbaarheid van het bedrijfsmodel en het bestuur actief te ondersteunen bij de versterking ervan. Dit aspect zou ook meer aandacht moeten krijgen in de audits van de Aw.

    Wilt u reageren? janmaarten.vandermeulen@smclaren.com

    Lees verder →
  • Erik van der Zee

    Een niet-bankier als topman van mijn bank?

    Door Erik van der Zee,

    Telkens als er een vacature is in het bestuur van een grote bank, lokt dit een voorspelbare discussie uit. De behoudende kant pleit voor een kandidaat met een bancaire achtergrond. Volgens hen moet je door de wasstraat van de bankcultuur zijn gegaan om de organisatie in beweging te krijgen en de juiste incrementele veranderstappen te kunnen zetten. De rekkelijken zien meer voordelen in een niet-bankier als hoogste leidinggevende. Hij of zij brengt een fris perspectief in, ander leiderschap en een verfrissende ‘tone at the top’, en zet daarmee iedereen op scherp. Dat is nodig om het vertrouwen van de samenleving in de rol van de bank als coördinator van het economisch systeem te herstellen en een einde te maken aan de reactieve houding van veel banken.

    In de huidige situatie van banken is veel te zeggen voor de externe optie.

    ‘Perfect storm houdt nog wel even aan’

    Dat de nieuwe leider van een bank grote uitdagingen wacht is een understatement. Het door de kredietcrisis gevoede maatschappelijke wantrouwen heeft bank-bashing een populaire politieke en maatschappelijke bezigheid gemaakt. De kapitaaleisen zijn aangescherpt, compliance-eisen (en risico’s en kosten) opgeschroefd, handelen voor eigen rekening is ontmoedigd, en banken worden zwaarder dan ooit afgerekend op hun maatschappelijke relevantie. Tegelijkertijd staan de resultaten structureel onder druk. De winstgevendheid van het traditionele verdienmodel, rentetransformatie, is uitgehold door een lage (soms zelfs negatieve) rente en balansverkorting bij (grote) klanten. Het boek voor lange uitzettingen is dunner. Niet alleen omdat de risicovoorwaarden zijn aangescherpt, maar ook door de concurrentie van als ‘schaduwbanken’ acterende pensioenfondsen, andere asset managers en crowdfunding.

    De digitalisering van het economisch verkeer maakt de storm perfect. Het holt de waarde van veel bestaande bankdiensten uit en zet de deur open voor fintech-bedrijven, waaronder ook grote techplatformen als Google en Apple, met lagere kosten en minder beperkingen door wet- en regelgeving. Veel informatie- en transactieservices zijn gratis te verkrijgen op platformen. Zo is het betaalverkeer voor een deel overgenomen door nieuwe partijen.

    ‘De CEO van buiten heeft meer innovatiekapitaal’

    Om al deze redenen (en meer) kunnen banken in deze situatie beter af zijn met een CEO met ervaring met businessmodellen en transities buiten de bancaire wereld. Banken moeten uit de verdedigende stellingen komen en weer voor aanvallend beleid durven kiezen. De ‘het is beter om stil te zitten als je geschoren wordt’-strategie werkt niet (meer). Bovendien moet de waardering van de samenleving worden heroverd. De bank moet ook transformeren naar een digitaal cross-industry platform waar financiële en andere informatie wordt gedeeld, verrijkt en geschikt gemaakt voor een bancaire dienstverlening relevant voor zowel klanten als maatschappij.

    Ik wil niet beweren dat bankiers hier niet toe in staat zijn of dat bancair talent uit de eigen pijplijn de omslag niet kan maken. Zeker niet, maar het is een gegeven dat de goed geïnformeerde buitenstaander een streepje voor heeft bij de buitenwereld en daardoor meer ‘innovatiekapitaal’ (het extra vertrouwen dat de omgeving heeft in een CEO dat hij of zij de juiste toekomstvisie heeft en die kan realiseren) wordt gegund. Zeker als men bewezen ervaring heeft in de nieuwe digitale wereld.

    Hoe moet hij of zij dan te werk gaan? De bank van de toekomst onderscheidt zich door coherent banking. Dat begint bij het beter beheersbaar maken van de als ballast ervaren compliance-vereisten. Daarvoor in de plaats moet een geïntegreerd systeem van compliante-primaire processen en van good conduct komen. Hierin begrijpt iedereen wat integer handelen in zijn of haar positie en functie inhoudt en waarbij men zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de juistheid van eigen handelen en dat van de organisatie. Dat maakt de weg vrij om weer naar buiten te kunnen kijken en meer tijd en aandacht te besteden aan customer care. Passieve ondersteuning moet worden vervangen door het personaliseren van producten en dienstverlening. De individuele klant moet terug in het centrum van de aandacht. Alleen als aan beide voorwaarden is voldaan, is men bereid data te delen en te vertrouwen op de waarde die de bank op individueel en zakelijk niveau daaraan kan toevoegen.

    ‘Banken moeten de moral high ground in de platformeconomie heroveren’

    De volgende stap in de value creation wordt gekenmerkt door het vermogen om allianties aan te gaan met spelers van buiten de financiële sector en door het orkestreren van informatie op platformen. De banden met de samenleving worden aangehaald door met het producten- en dienstenassortiment een bijdrage te leveren aan de oplossing van belangrijke maatschappelijke en klimatologische vraagstukken als financiële kwetsbaarheid, woningtekort en energietransitie.

    Door de herovering van de moral high ground in de platformeconomie keert de bank terug waar ze thuishoort: in het hart van het economisch verkeer als aanjager, facilitator en coördinator. En om daar te komen is het beste leiderschap nodig dat kan worden gevonden.

    Lees verder →
  • Albert Jan Stam

    Coachen naar bevlogenheid

    Door Albert Jan Stam,

    Het belang van bevlogenheid
    Bevlogenheid is met veel energie en toewijding je werk doen en onmisbaar voor professionals (bestuurders, topmanagers, commissarissen/toezichthouders en high potentials). Immers, hun verantwoordelijkheden zijn groot, en van hen wordt verwacht dat zij mensen en ingewikkelde processen effectief kunnen beïnvloeden. Bovendien moeten zij beschikken over een hoge mate van zelfsturing. Bevlogen mensen zijn fit, doen hun taken met plezier, zijn effectief en hebben een positieve invloed op hun omgeving.

    Veeleisend werk, stress en burn-out
    Als taken, doelen en rolverdeling niet helder zijn, als een vaste structuur in het werk ontbreekt, als de werklast hoog is of als je te maken hebt met andere stressfactoren in je leven, ligt chronische stress of een burn-out op de loer.

    Bevlogenheid is te ontwikkelen
    Echter, zo ver hoeft het niet te komen, en ook als je er al onder lijdt, is er wat aan te doen. Aan bevlogenheid kun je namelijk werken. Er zijn wetenschappelijk gevalideerde theorieën en modellen die daarbij behulpzaam zijn zoals de Solution Focussed Therapy (Berg en de Shazer), de Positieve Psychologie (Seligman) en het Job Demands-Resources model (JD-R model). Het Job Demands-Resources model (JD-R model) beschrijft en verklaart dat iemands effectiviteit en prestatie (organisatie-uitkomst) bepaald wordt door enerzijds werkstressoren die stressreacties teweegbrengen (die een negatieve invloed hebben op de effectiviteit), en anderzijds door energiebronnen die bijdragen aan een staat van bevlogenheid (die positief van invloed is op iemands prestaties). Bovendien bufferen de energiebronnen de werkstressoren. Persoonlijke hulpbronnen zijn intermediaire factoren die reducerend werken op stressreacties en versterkend op bevlogenheid. Voorbeelden van deze persoonlijke hulpbronnen zijn hoop en optimisme.

    Afbeelding2.png
    Figuur: Job Demands-Resources (JD-R) model in relatie tot organisatie-uitkomsten

    De coach gaat met de coachee op zoek naar energiebronnen die positief bijdragen aan zijn of haar staat van bevlogenheid. Dit zal leiden tot het bijbehorend gedrag en uiteindelijk tot succes in het werk. Immers, onderzoek heeft uitgewezen dat inzetten op het verhogen van energiebronnen meer resultaat oplevert dan het reduceren van werkstressoren.

    Werken aan autonomie, verbinding en groei & ontwikkeling
    ‘Coachen naar bevlogenheid’ richt zich op concrete gedragsverandering. Coachees worden uitgedaagd om kritisch na te denken over de keuzes die zij maken in hun werk en in hun leven. ‘Leef je of laat jij je leven?’ is een belangrijk thema. Coachees krijgen hulpmiddelen aangereikt om weer zelf aan het roer te staan en zich te richten op wat voor hen belangrijk is. Naast het herwinnen van autonomie zijn verbinding en persoonlijke groei twee belangrijke thema’s die in de coaching worden uitgediept. Door te werken aan deze thema’s vergroten coachees hun toewijding en energie, wat positief bijdraagt aan hun bevlogenheid. Ze kunnen daardoor beter omgaan met stress, ervaren meer voldoening in hun werk, herstellen van een eventuele burn-out of kunnen die er juist mee voorkomen.

    Coachen naar bevlogenheid bij SMC
    De wetenschappelijk gevalideerde coachmethode ‘coachen naar bevlogenheid’ die in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit en ArboNed is ontwikkeld, maakt gebruik van bovenstaande beproefde inzichten. Als gecertificeerd executive coach zet ik deze kennis in om professionals fit en bevlogen te houden of weer te krijgen voor hun taak in de strategierealisatie van hun onderneming.

    Meer weten? Ga naar de pagina over coaching.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...