Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  • Albert Jan Stam

    Coachen naar bevlogenheid

    Door Albert Jan Stam,

    Het belang van bevlogenheid
    Bevlogenheid is met veel energie en toewijding je werk doen en onmisbaar voor professionals (bestuurders, topmanagers, commissarissen/toezichthouders en high potentials). Immers, hun verantwoordelijkheden zijn groot, en van hen wordt verwacht dat zij mensen en ingewikkelde processen effectief kunnen beïnvloeden. Bovendien moeten zij beschikken over een hoge mate van zelfsturing. Bevlogen mensen zijn fit, doen hun taken met plezier, zijn effectief en hebben een positieve invloed op hun omgeving.

    Veeleisend werk, stress en burn-out
    Als taken, doelen en rolverdeling niet helder zijn, als een vaste structuur in het werk ontbreekt, als de werklast hoog is of als je te maken hebt met andere stressfactoren in je leven, ligt chronische stress of een burn-out op de loer.

    Bevlogenheid is te ontwikkelen
    Echter, zo ver hoeft het niet te komen, en ook als je er al onder lijdt, is er wat aan te doen. Aan bevlogenheid kun je namelijk werken. Er zijn wetenschappelijk gevalideerde theorieën en modellen die daarbij behulpzaam zijn zoals de Solution Focussed Therapy (Berg en de Shazer), de Positieve Psychologie (Seligman) en het Job Demands-Resources model (JD-R model). Het Job Demands-Resources model (JD-R model) beschrijft en verklaart dat iemands effectiviteit en prestatie (organisatie-uitkomst) bepaald wordt door enerzijds werkstressoren die stressreacties teweegbrengen (die een negatieve invloed hebben op de effectiviteit), en anderzijds door energiebronnen die bijdragen aan een staat van bevlogenheid (die positief van invloed is op iemands prestaties). Bovendien bufferen de energiebronnen de werkstressoren. Persoonlijke hulpbronnen zijn intermediaire factoren die reducerend werken op stressreacties en versterkend op bevlogenheid. Voorbeelden van deze persoonlijke hulpbronnen zijn hoop en optimisme.

    Afbeelding2.png
    Figuur: Job Demands-Resources (JD-R) model in relatie tot organisatie-uitkomsten

    De coach gaat met de coachee op zoek naar energiebronnen die positief bijdragen aan zijn of haar staat van bevlogenheid. Dit zal leiden tot het bijbehorend gedrag en uiteindelijk tot succes in het werk. Immers, onderzoek heeft uitgewezen dat inzetten op het verhogen van energiebronnen meer resultaat oplevert dan het reduceren van werkstressoren.

    Werken aan autonomie, verbinding en groei & ontwikkeling
    ‘Coachen naar bevlogenheid’ richt zich op concrete gedragsverandering. Coachees worden uitgedaagd om kritisch na te denken over de keuzes die zij maken in hun werk en in hun leven. ‘Leef je of laat jij je leven?’ is een belangrijk thema. Coachees krijgen hulpmiddelen aangereikt om weer zelf aan het roer te staan en zich te richten op wat voor hen belangrijk is. Naast het herwinnen van autonomie zijn verbinding en persoonlijke groei twee belangrijke thema’s die in de coaching worden uitgediept. Door te werken aan deze thema’s vergroten coachees hun toewijding en energie, wat positief bijdraagt aan hun bevlogenheid. Ze kunnen daardoor beter omgaan met stress, ervaren meer voldoening in hun werk, herstellen van een eventuele burn-out of kunnen die er juist mee voorkomen.

    Coachen naar bevlogenheid bij SMC
    De wetenschappelijk gevalideerde coachmethode ‘coachen naar bevlogenheid’ die in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit en ArboNed is ontwikkeld, maakt gebruik van bovenstaande beproefde inzichten. Als gecertificeerd executive coach zet ik deze kennis in om professionals fit en bevlogen te houden of weer te krijgen voor hun taak in de strategierealisatie van hun onderneming.

    Meer weten? Ga naar de pagina over coaching.

    Lees verder →
  • Albert Jan Stam

    Naar een duurzaam integere cultuur

    Door Albert Jan Stam,

    Integriteit kun je managen en besturen. Je kunt er ook toezicht op houden. Wanneer je dat niet doet, zijn de risico’s groot. Reputatieschade is daar het meest in het oog springende van. Een bedrijf dat geassocieerd wordt met fraude, omkoping of manipulatie verliest zijn goede naam en daalt in waarde voor de aandeelhouder. Een pregnanter risico is het verlies van legitimiteit. Als een organisatie dingen doet die in strijd zijn met haar missie, staat het bestaansrecht op de tocht. Tenslotte is er nog het risico van het verlies van de persoonlijke waardigheid. Handel en wandel druisen dan in tegen waar je als individu persoonlijk voor staat en waar je dus niet mee geassocieerd wilt worden.

    Naast onder andere performance is integriteit dus essentieel voor het succes van een organisatie. Sterker, divers onderzoek laat zien dat er een positief verband bestaat tussen integer leiderschap en de prestaties van een bedrijf.

    Wat verstaan wij onder integriteit? Integriteit heeft te maken met congruentie van waarden, normen en gedrag, waarbij gestreefd wordt recht te doen aan betrokken belang- en rechthebbenden. Integriteit is geen kwestie van dualiteit (dat je het óf helemaal bent óf helemaal niet) maar een kwestie van persoonlijkheid en vaardigheid. Integriteit opgevat als persoonlijkheidseigenschap drukt de mate uit waarin iemand bijvoorbeeld oprecht en rechtvaardig is. Bezien als vaardigheid is integriteit een bedrevenheid die geoefend, gecultiveerd en uitgedragen wordt. Met andere woorden, je hebt er in bepaalde mate aanleg voor en kunt je erin bekwamen. Je kunt dus meer of minder integer zijn (zoals je in meer of mindere mate muzikaal kunt zijn).

    Dit inzicht maakt het mogelijk om met integriteit in een organisatie aan de slag te gaan. Daarbij komt het aan op morele karaktervorming en morele gemeenschapsvorming. Met andere woorden: het gaat dan over de integriteit van de manager of bestuurder zelf en over het managen of besturen van de integriteit in de organisatie.

    Het diagram hieronder geeft dat weer en kan een bestuurder of toezichthouder helpen inzicht te krijgen in de volwassenheid van de organisatie op het gebied van integriteit.

    Afbeelding3.png

    Bron: naar Ronald Jeurissen

    Wil een organisatie werk maken van een duurzaam integere cultuur, dan is het dus zaak om langs beide assen te werken: het vergroten van de morele sensitiviteit van bestuurders en managers en het adequaat inrichten van de besturing van integriteit.

    Een adequate integriteitsinfrastructuur helpt daarbij. Uit internationaal wetenschappelijk onderzoek (Muel Kaptein) blijkt dat de meest effectieve programma’s de volgende acht componenten bevatten die bij voorkeur in onderstaande volgorde ter hand dienen te worden genomen:

    (1) Een code of conduct schept helderheid, kweekt commitment door inspirerende door de organisatie zelf geformuleerde waarden en faciliteert de dialoog over dilemma's. Overigens is een code of conduct op zichzelf niets, het proces van het opstellen en het gesprek erover zijn vele malen belangrijker. De code of conduct is weliswaar de hoeksteen, maar moet ondersteund worden door de overige componenten.

    (2) De integriteitsfunctionaris of integriteitsafdeling ondersteunt en vergroot het functioneren van het ethiekprogramma. Hij of zij is initiator, motivator, coördinator, facilitator, communicator, adviseur, mediator en coach.

    (3) Training en communicatie hebben tot doel de code of conduct te verhelderen en helpen bij het ontwikkelen van morele sensitiviteit, morele beeld-, oordeels- en besluitvorming en bij het vertonen van integer gedrag.

    (4) Accountability betreft het afleggen van verantwoording over niet integer gedrag van management en medewerkers.

    (5) Monitoring en auditing dienen ertoe om zicht te krijgen op hoe het daadwerkelijk met de integriteit in de organisatie is gesteld. Niet integer gedrag is op een veertigtal items van immoreel gedrag te meten en schaalbaar. Een minder ‘hard’ assessment biedt een belevingsmonitor integriteit.

    (6) Onderzoek en disciplinaire maatregelen betreffen adequate acties met betrekking tot het onderzoeken van misstanden en beschuldigingen van niet integer gedrag.

    (7) Een rapporteerlijn misstanden voorziet in bijvoorbeeld een telefoonnummer, website, app, en/of emailadres en heeft tot doel het stimuleren van discussie en is tevens meldpunt van niet integer gedrag.

    (8) Stimulerings- en onderhoudsprogramma’s integer gedrag hebben tot doel blijvend aandacht voor de code of conduct en gewenst gedrag te houden en deze integriteitsinfrastructuur bij de tijd te houden.

    Aan integriteit kun je dus werken door zowel aandacht te hebben voor de integriteit van het bestuur en het management zelf als voor het managen van integriteit. Het ontwikkelen, invoeren en onderhouden van een integriteitsinfrastructuur draagt aan beide bij en is onmisbaar in een organisatie die performance, reputatie, legitimiteit en waardigheid hoog in het vaandel draagt.

    Lees verder →
  • Arno Pouw

    Handelingsperspectief commissarissen in plaats van Langetermijnwaardecreatie Committee

    Door Arno Pouw,

    Op diverse momenten is de afgelopen maanden in de pers aandacht besteed aan het fenomeen lange termijn waardecreatie en de rol van de commissaris hierin. Er wordt een pleidooi gehouden om een Langetermijnwaardecreatie Committee op te richten om onwennigheid met de materie te ondervangen. Volgens ons lost dit de uitdaging maar deels op en is onze suggestie voor een handelingsperspectief voor (raden van) commissarissen veel effectiever. Nader onderzoek door ons zal moeten uitwijzen op welke wijze de uitdaging van toezicht op lange termijn waardecreatie kan worden getackeld.

    Uit zelfevaluaties van meer dan 1000 commissarissen in de afgelopen 5 jaar die gebruik hebben gemaakt van de onlineapplicatie EvaLite, bleek dat:

    • een op de drie ondervraagden de prestatie op strategisch gebied maar matig of zelfs onvoldoende kan bijhouden, en
    • ruim de helft van de ondervraagde commissarissen meent er meer aandacht aan te moeten besteden.

    De applicatie wordt overigens vooral gebruikt door kleinere beursfondsen, niet-genoteerde ondernemingen en (semi)publieke instellingen. Terecht wordt door het FD opgemerkt, dat dit een nulmeting is en onbekend is of de commissarissen zichzelf in vergelijking met tien of twintig jaar geleden beter of slechter in staat vinden hun taken te vervullen.

    De jury van de FD Henri Sijthoffprijs, die zich uitspreekt over beursgenoteerde en grotere niet-beursgenoteerde ondernemingen, vond recent dat commissarissen meer oog moeten hebben voor de lange termijn waardecreatie, waaronder ook niet-financiële aspecten. Hun advies was dat commissarissen moeten aangeven in hoeverre visies worden omgezet in prestaties van de onderneming.

    In het FD van 5 oktober jl. riep Karen Maas, hoogleraar Accounting & Sustainability aan de Open Universiteit, op tot instelling van een Langetermijnwaardecreatie Committee. Volgens haar heeft de blik van commissarissen op de korte termijn te maken met onwennigheid met de materie (van lange termijn waardecreatie) en het meer dan 5 jaar vooruit moeten kijken. Anderen betogen juist het tegenovergestelde, dat commissarissen wel degelijk bezig zijn met de toekomst, door te werken aan certificering en opleiding en te focussen op thema’s als duurzaamheid en digitale transformatie.

    Uit onze langjarige praktijk van het faciliteren van zelf-evaluaties van commissarissen komt een genuanceerd(er) beeld naar boven en vraagt eigenlijk om nader onderzoek voordat bindende uitspraken kunnen worden gedaan, zoals bijvoorbeeld het instellen van een Langetermijnwaardecreatie Committee. Volgens ons is dat namelijk de verkeerde kramp en gaat dat de uitdaging van commissarissen om toezicht te houden op de wijze waarop het bestuur de strategie voor lange termijn waardecreatie uitvoert, maar deels oplossen. En wel hierom:

    • instelling van een aparte commissie betekent weer een verplichting erbij voor de commissarissen, naast de andere bestaande commissies (zoals bijvoorbeeld audit, risk, nominatie, remuneratie),
    • de discussie over lange termijn waardecreatie dient met de hele raad gevoerd te worden en niet alleen binnen de commissie, waarbij een commissie hooguit een stuk voorbereiding kan verzorgen, met overigens het risico dat de discussie al bij voorbaat wordt ingeperkt,
    • tijdsbesteding door commissarissen neigt naar actuele problemen en formaliteiten (“tick the box”), waardoor de resterende tijd vaak onvoldoende is om te besteden aan de discussie over lange termijn waardecreatie,
    • de discussie met het bestuur over de lange termijn waardecreatie wordt gevoerd vanuit het referentiekader van de commissaris en is vaak (te) beperkt om een echte klankbordrol te kunnen vervullen, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering en IT.

    Op basis van onze ervaring met advieswerk op het vlak van strategie en governance komen wij tot de volgende suggestie voor een handelingsperspectief voor (raden van) commissarissen om het fenomeen lange termijn waardecreatie effectiever te adresseren:

    1. Iedere Raad van Commissarissen moet bij de zelf-evaluatie over het functioneren van het afgelopen jaar stil staan bij het % tijd dat het afgelopen jaar is besteed aan (analoog aan de Nederlandse Corporate Governance code):
    a. De implementatie en haalbaarheid van de strategie,
    b. Het bedrijfsmodel en de markt waarin de vennootschap acteert,
    c. Kansen en risico’s voor de vennootschap,
    d. Operationele en financiële doelen,
    e. Belangen van alle stakeholders, en
    f. Andere voor de vennootschap relevante aspecten, zoals milieu, sociale en
    personeelsaangelegenheden, de keten waarin de vennootschap opereert,
    eerbiediging van mensenrechten en bestrijding van corruptie en omkoping.

    2. Vervolgens dient de raad te evalueren of deze tijdsbesteding in verhouding stond tot alle overige onderwerpen en of de discussie voldoende effectief was, ook in de ogen van het bestuur. Tevens dient de raad te beoordelen of de onderwerpen onder worden geborgd binnen de samenstelling van de raad.

    3. Aan het begin van elk kalenderjaar dient de raad, met hulp van de corporate secretary, tijdsblokken in te ruimen in de agenda van de reguliere vergaderingen en een offsite te plannen waarin de voortgang van de onder (1) genoemde onderwerpen worden besproken, mede aan de hand van een periodieke rapportage, waar financiële en niet- financiële kpi’s worden gemeten.

    4. Voorafgaande aan de discussie tijdens de offsite dient de raad te overwegen input op te (laten) halen van bronnen buiten de vennootschap, zoals bijvoorbeeld banken, (strategie en IT) consultants, branche-experts, Ngo’s, externe toezichthouders, belangrijke leveranciers en klanten van de vennootschap, teneinde een objectievere basis voor de discussie met het bestuur te verkrijgen.

    5. De lastigste uitdaging voor de raad betreft het achterhalen welke vaardigheden de onderneming bezit om een strategie te executeren, bijvoorbeeld op het gebied van mensen (vaardigheden, leiderschap en gedrag) en IT, en daarnaast te achterhalen welke bestaande uitdagingen de executie van een strategie kunnen verhinderen dan wel vertragen.

    6. Tot slot dient ieder jaar de raad van commissarissen in het jaarverslag van de vennootschap verslag te doen van de wijze waarop de raad betrokken was bij de totstandkoming en hoe het toezicht heeft gehouden op de uitvoering van de strategie.

    Wij gaan de komende maanden dit voorstel verder toetsen in de markt.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...