Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Expertise
  • Recente blogartikelen

  • Aangepast werken i.v.m. coronacrisis

    Juist in deze tijd willen wij bereikbaar en beschikbaar zijn voor onze klanten en relaties. Dat doen wij met inachtneming van de maatregelen die door het RIVM zijn voorgeschreven. Concreet betekent dat dat ons kantoor beperkt open is en dat we zoveel mogelijk digitaal en telefonisch met onze klanten werken. Vragen? Bel ons op 035-5395760 of mail ons via info@smclaren.com.

    Lees verder →
  • Geert de Jong Erik van der Zee

    Wendbaar, Weerbaar en & Executiekracht bij grote omgevingsturbulentie

    Door Geert de Jong, Erik van der Zee,

    Het coronavirus leidt tot een crisis waarvan velen zeggen dat deze heftiger is dan de financiële crisis van 2008 en eerdere crises. De oorzaken zijn verschillend en de uitkomsten zullen dat vast ook zijn. Toch kunnen wij leren van eerdere crises en met name over het omgaan met hevige omgevingsturbulentie. In onze praktijk van werken met en toezien op bestuurders hebben wij veel extern en intern veroorzaakte crises meegemaakt en meegedacht hoe hier goed op te reageren.

    Het team van SMC, onder aanvoering van prof. dr. Geert de Jong heeft, op basis van ervaringen in de boardrooms, een kader ontwikkeld dat duidelijk maakt hoe grote omgevingsturbulentie eisen stelt aan de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht (WW&E) van organisaties. Drie factoren spelen daarbij een cruciale rol: sleutelmensen, organisatie en netwerk (keten). Dit biedt directies en bestuurders inzicht in hun huidige, door corona veroorzaakte omgevingsturbulentie en biedt hen een handzame manier om ‘fits en gaps’ te herkennen in de eisen die de omgevingsturbulentie aan de organisatie stelt.

    Filosofie
    Organisaties zijn meestal afgestemd op de normale turbulentie van hun omgeving. Het coronavirus en de economische kettingreactie die hieruit volgt zorgen voor exogene veranderingen in de markt, die ver buiten de bandbreedte liggen waarop organisaties zich hebben afgestemd. Om met deze veranderingen om te kunnen gaan, te overleven en competitief te kunnen blijven, worden andere eisen gesteld aan de kwaliteiten van een organisatie. Door de kwaliteiten van een organisatie in termen van Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht aan te passen aan de omgeving, is de organisatie beter in staat om te gaan met deze veranderende omgeving.

    Denkmodel
    De meeste organisaties hebben zich aangepast aan de verandering en turbulentie van hun markt. Velen zijn daar voortdurend mee bezig. Nu vindt er een catastrofe plaats. Hoe dient de organisatie in te spelen op deze majeure verandering? Heeft de organisatie daar de capaciteiten en middelen voor en wat is de rol van sleutelmensen binnen deze organisatie in deze veranderingen? Wij stellen dat deze mate van omgevingsturbulentie existentiële eisen stelt aan de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van een organisatie. Figuur 1 geeft het in deze notitie gehanteerde model weer.

    Figuur 1: Model Wendbaarheid, Weerbaarheid & Executiekracht
    Figuur 1: Model Wendbaarheid, Weerbaarheid & Executiekracht

    Onder normale omstandigheden geldt dat naarmate de omgeving van een organisatie turbulenter wordt, de noodzaak voor een organisatie om Wendbaarder en Weerbaarder te zijn en over meer Executiekracht te beschikken toeneemt. Tegelijkertijd brengt het vergroten van Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht hogere inspanningen en complexiteit met zich mee. Organisaties dienen daarom te streven naar een balans van de drie dimensies: de dimensies moeten voldoen aan de eisen die de omgevingsturbulentie stelt, maar dienen die niet te overschrijden om te hoge kosten en complexiteit te vermijden. Vandaar dat er nu grote problemen zijn. Een collectieve standstill gaat de weerbaarheid van velen te boven.

    Het vinden van deze balans is een belangrijke maar ook lastige managementopgave. De benadering van de omgevingsturbulentie is subjectief en een objectieve norm voor de mate van Wendbaarheid, Weerbaarheid & Executiekracht kan (nog) niet worden gegeven. Daarom is het relevant om door middel van een intensieve dialoog een gemeenschappelijke bewustwording van potentiele toekomstscenario’s te creëren. De huidige situatie dwingt daar in extremo toe. We bespreken de bouwstenen van de dialoog.

    Omgevingsturbulentie
    De mate van omgevingsturbulentie wordt bepaald door de dynamiek, de complexiteit en de onvoorspelbaarheid van de veranderingen die in de omgeving voorkomen. Combinaties van deze kenmerken leiden vervolgens tot een continuüm. Het ene uiterste is een stabiele omgeving, het andere uiterste is een omgeving met extreme turbulentie. Beide uitersten stellen andere eisen aan de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van een onderneming. Dus hoe hoger de omgevingsturbulentie, hoe groter de noodzaak voor meer Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht. Terwijl vrijwel niemand zich op de huidige situatie heeft kunnen voorbereiden.

    Drie niveaus: mensen, organisatie, netwerk
    De omgevingsturbulentie is dus van invloed op de mate van noodzakelijke Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van een organisatie. Deze stelt eisen op drie niveaus: op niveau van sleutelmensen binnen de organisatie, op het niveau van processen van de organisatie en op het niveau van het netwerk waarin de organisatie opereert.

    Bij het niveau van sleutelfunctionarissen (het individuele niveau) gaat het om de kenmerken van sleutelfunctionarissen binnen de onderneming, omdat verondersteld wordt dat de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van met name sleutelfunctionarissen bepalend is voor het succes van een onderneming. Het organisatieniveau behelst onder meer de inrichting van de organisatie, alsmede de kenmerken die voor de organisatie als geheel gelden. Bij het netwerkniveau gaat het om hoe de onderneming is gepositioneerd ten opzichte van andere entiteiten binnen het netwerk van organisaties die bijdragen aan een gezamenlijk doel.

    Wendbaarheid
    De wendbaarheid, of flexibiliteit, van een organisatie is de mate waarin een organisatie in staat is te reageren op (onverwachte) veranderingen die plaatsvinden binnen en buiten de organisatie en deze veranderingen kan benutten ten goede van de organisatie. Wendbaarheid op het individuele niveau resulteert in veranderingsbereidheid, creativiteit en ontwikkelingsvermogen van sleutelfunctionarissen. Op het niveau van de organisatie zijn het anticiperend en lerend vermogen van de organisatie belangrijk. Op het netwerkniveau wordt de Wendbaarheid van een specifieke organisatie bepaald aan de hand van de aard van de partnerships en overige kenmerken van de supply chain.

    Weerbaarheid
    Weerbaarheid heeft te maken met het incasseringsvermogen van een organisatie. Op het individuele niveau gaat het om de emotionele weerbaarheid van sleutelfunctionarissen in de organisatie, die het hoofd koel weten te houden in een crisis. Op het niveau van de organisatie gaat het om de financiële positie en de marktpositie van de organisatie en de toegang tot kritische resources. Tot slot heeft Weerbaarheid op het niveau van het netwerk te maken met de toegang tot belangrijke stakeholders, de financiering van het netwerk en de samenwerking van de leveranciers.

    Executiekracht

    Executiekracht heeft te maken met het plannen en snel realiseren van acties om in te spelen op veranderingen in de omgeving. Op de korte termijn is het cruciaal dat de executiekracht gericht is op gefinancierd blijven, mensen en klanten behouden en kosten reduceren, en zo te werken aan continuïteit en optimale positionering wanneer zaken weer normaliseren.
    Executiekracht is nodig om Wendbaar en Weerbaar te kunnen zijn. Executiekracht op het niveau van personen is ook wel bekend als wilskracht en drive. Op niveau van de organisatie is een koers die wordt bewaakt door de top van de organisatie belangrijk, alsmede executiekracht als core element van de organisatie en volharding van de organisatie. Samenwerking binnen het netwerk en de executiekracht van het gehele netwerk zijn belangrijk op het netwerkniveau van de organisatie.

    Terugkijkend op het denkmodel is het dus zo dat de mate van omgevingsturbulentie de benodigde en feitelijke Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van sleutelfunctionarissen, de organisatie en het netwerk beïnvloedt. In deze tijd van crisis is het verstandig voor de directie en commissarissen te beoordelen in welke mate de organisatie in staat is tot de vereiste Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht. Dit kan door een gerichte (zelf-)assessment, waarvoor een methodiek aanwezig is. Dit voorkomt onvoldoende presteren of vastlopen in het vervolg.

    (Zelf-)assessment
    Indien dit interessant is voor uw organisatie, kunt u met concrete assessment-vragen beoordelen hoe het gesteld is met de Wendbaarheid, Weerbaarheid en Executiekracht van uw organisatie op de drie belangrijke niveaus. Zo kunt u bepalen waar de ‘fits’ en de ‘gaps’ zijn. Dit helpt u met succes deze crisis door te komen en te winnen aan concurrentiekracht.

    Lees verder →
  • Albert Jan Stam

    7 Adviezen voor toezicht in tijden van corona

    Door Albert Jan Stam,

    Een kwestie van teamwork en rolvastheid

    Externe crises leggen dikwijls tot dan toe verborgen gebleven interne kwetsbaarheden in bestuur en toezicht bloot. Hierdoor worden de problemen alleen maar groter. Bestuurders en toezichthouders die in normale tijden geschikt lijken te zijn voor hun taak, kunnen ongeschikt blijken om leiding te geven en toezicht te houden in crisistijd. Het coronavirus heeft een externe crisis in bedrijven en organisaties teweeggebracht die zij weerga niet kent. Het is juist nu zaak goed inzicht te hebben in samenstelling, taakverdeling en werkwijze van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen, waar nodig één en ander aan te passen en betere afspraken te maken.

    Op grond van onze ervaringen in de boardroom en mede op basis van de publicatie ‘Een slimme Raad is op haar toekomst voorbereid. Onderzoek naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties’ (Veltrop en van Manen, 2017) heeft SMC de volgende adviezen opgesteld voor effectief toezicht in tijden van corona:

    1. Blijf rolvast en houd de functiescheiding tussen toezicht en bestuur in de gaten. Het bestuur zit in de driver’s seat, de RvC geeft steun en stuurt bij om gevaren te vermijden. De RvC dient vast te houden aan zijn eigen rol en ziet er ook op toe dat de andere sleutelfiguren in de organisatie rolvast zijn.

    2. Zorg voor de veiligheid en gezondheid van alle betrokkenen. Check of het bestuur de door de overheid bepaalde regels en richtlijnen om corona te bestrijden naleeft. Zie er ook op toe dat de continuïteit van bestuur en organisatie niet in gevaar komt. Soms is het nodig om in gesplitste teams te werken om te voorkomen dat hele afdelingen, het bestuur of de RvC uitvallen. Maak – voor zover nog niet opgenomen in bestaande regelingen – afspraken over vervanging van bestuurders, toezichthouders en andere sleutelfiguren bij ontstentenis.

    3. Zorg voor tijdige en heldere informatie van en door interne en externe betrokkenen. Geef aandacht aan het voortbestaan van de rechtspersoon. Maak afspraken met het bestuur over informatie omtrent risico’s, beheerssystemen, het monitoren van de ontwikkelingen en de reactie daarop door bestuur en management.

    4. Zorg voor diversiteit aan inzichten, deskundigheden en competenties binnen de Raad van Commissarissen. Als die niet in voldoende mate aanwezig zijn, is het nuttig om deze van buiten aan het team toe te voegen. Soms helpt het instellen van een ad-hoccommissie indien intensievere betrokkenheid van één of meerdere toezichthouders noodzakelijk of gewenst is. Maak gebruik van elkaars specifieke kwaliteiten. Sommige toezichthouders zijn goed in analyseren, anderen komen met pragmatische oplossingen en weer anderen zorgen voor emotionele steun binnen de onderneming. Wees geen zachte heelmeester. Het komt voor dat bestuurders of toezichthouders in tijden van crisis niet op hun plaats zitten. Grijp in, wanneer nodig.[/]

    5. De voorzitter van de RvC heeft in de omgang met kritische situaties een cruciale inbreng, uiteraard met inachtneming van de scheiding van rollen. Haar of zijn verbindende houding en proactieve gedrag bevorderen effectief toezicht en stimuleren adequaat handelen door het bestuur. Dominant gedrag en politiek opereren daarentegen werken contraproductief. De voorzitter is de spelverdeler binnen de RvC en houdt zich normaal gesproken, wanneer het bestuur goed functioneert, verre van het innemen van de positie van de bestuurder. Evenwel, bij slecht functioneren van de bestuurder zal de voorzitter van de RvC waar mogelijk bijsturen of het bestuur moeten vervangen.

    6. Houd het hoofd koel. Onder druk gaan mensen zich anders gedragen: ze gaan misschien vluchten, worden dominant of stellen hun eigen reputatie voorop. Toezichthouders kunnen ook verlamd raken als ze beseffen dat na de crisis soms met hen wordt ‘afgerekend’ door onderzoekers of de media. Analyseer op een inhoudelijke en rustige manier de situatie waarin de onderneming is terechtgekomen en durf onzekerheid toe te laten. De RvC zal er tevens op toezien dat ook bestuur en management het hoofd koel houden, rustig analyseren, scenario’s bedenken en niet overhaast reageren.

    7. Houd de aansprakelijkheid in de gaten terwijl je steun geeft aan het bestuur om handelend op te treden. Het kan verstandig zijn een logboek bij te houden en daarin vast te leggen welke overwegingen een rol hebben gespeeld bij het nemen van een bepaalde beslissing en wat de feiten en omstandigheden waren. Dit dwingt om weloverwogen tewerk te gaan, helpt bij het uitleggen van de gekozen aanpak aan betrokkenen en is achteraf bij de verantwoording van grote waarde.

    De coronacrisis vergt het uiterste van bestuurders en toezichthouders met het oog op de continuïteit van besturing en het voortbestaan van de onderneming. Alleen door vertrouwensvol en alert samenspel kunnen de grootste gevaren het hoofd geboden worden.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...